以文化融合促推企业整合

随着社会主义市场经济的不断完善,许多企业采用联合、兼并、购并等方式来实现企业整合、重组,增强了企业的抗风险力和竞争力。然而,在整合过程中,如果不重视文化融合,就会出现“水土不服”的现象,甚至会影响到整合的成败。因此,以文化融合促推企业整合成为当前企业整合中的一项核心课题。     

中国核电企业文化融合的思考

随着核电技术、企业管理专业化运营的不断深化，核电企业文化建设也不断向深层次、高标准方向发展。当前，中国核能电力股份有限公司（以下简称“中国核电”）正着力打造成为中核集团核电专业化运营品牌、核电资产的经营中心、核电资本经营的主要平台，并矢志成为最具魅力的国际一流核能企业。这需要更加深入地培育优秀的、融合的、具有核电特色的企业文化。在此过程中，尤其需要在传承各核电企业原有文化的基础上整合规范现有文化体系，在维护公司稳定的前提下，积极稳妥推进文化融合工作，避免文化冲突，实现文化融合，最终实现中国核电安全高效发展。     

冲突 整合 重构——发电集团企业文化整合探析

企业整合是产业优化和资源重新配置的一种特有现象和过程。所谓企业文化整合并不是将原先多个企业的文化简单叠加和拼凑，而是将其优秀文化的融合和升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对多种不同质的文化进行的整合、重塑、创新的过程。伴随企业整合步伐的渐次推进，各发电集团在企业文化上顺利完成了由冲突到整合、再到重构的过程。     

浅议重组企业如何实现文化融合

重组企业尽快实现文化融合是重组取得成功的重要保证,文章认为企业重组初期首先要实施企业文化的有效整合,从而促进企业文化的高效磨合,最终实现企业文化的深度融合。     

企业管理创新再思考

大型能源建设企业往往拥有多管理层级、数量庞大的子企业．行业范围覆盖火电、水电、核电、新能源、电网、公路、铁路、矿山、港航、市政、房屋建筑等多个能源建设领域，业务环节涉及前期规划、设计、施工、安装、调试、运行维护等全过程工程管理。企业管理幅度和跨度均较大，管理工作较为复杂。特别是对于经过企业重组整合而新设立的大型能源建设企业，成立之后还肩负企业文化融合、企业管理融合的重要使命。     

重组企业的文化融合与重塑

已有的企业重组实践说明重视文化上的差异与融合,可以有效地重塑企业文化,缩短磨合期;若忽视了文化上的差异与融合,不仅会延缓整合进程,甚至可能由于文化的冲突导致重组的失败     

宝鸡石油钢管有限责任公司企业文化融合的探索与实践

<正>企业文化具有鲜明的个性特色和相对独立性。每个企业在长期的发展过程中,都会积累形成独具特色的文化积淀,也会形成富有企业特色的企业文化。2004年以来,中国石油持续实施装备制造业务重组整合,先后对分布在不同地域和不同隶属关系的辽阳钢管厂、资阳钢管厂与宝鸡钢管公司进行了重组整合,扩大了宝鸡石油钢管有限责任公司规模。资产的重组,人员的整合,加之不同区域新企业的组建,带来了不同企业文化的相互碰撞和有效融合。这几     

企业并购后整合的边界分析

整体来说 ,企业并购整合过程中必须保持内部的各种边界 ,以利于使整合过程顺利进行 ,根据不同情况可以确定不同的整合内部边界 ,但必须以整合战略计划为依据 ,并且随着整合进展情况不断调整计划 ,相应地不断地弱化整合的内部边界 ,使两家公司融合在一起。     

论中国跨国石油企业文化

中国跨国石油企业文化是基于中国石油企业跨国经营的实际,以中国石油企业特有精神文化为基础,融合各国文化特色的跨国企业文化的特有体现.中国石油企业直接参与国际竞争是中国跨国石油企业文化形成的外在条件.在十多年的跨国经营中,中国的石油企业已经形成了一批直面国内外市场竞争的企业家和职业经理人团队,这是中国跨国石油企业文化最值得珍惜的宝贵财富.面对国际石油市场激烈的竞争,通过有效整合跨国石油企业组织要素来降低交易成本是提高跨国石油企业竞争力的关键.跨国石油企业的价值观是指导跨国石油企业决策和行为的理念基础,是跨国石油企业管理和发展的灵魂.中国石油企业在跨国经营时面对多元的文化环境,"爱国主义精神","铁人精神"、"奉献精神"是中国跨国石油企业文化的核心内涵.     

重组企业母子文化建设探究

实践证明,当一种新的母文化出现,子文化必须主动、尽快、全面地融入母文化之中。华亭煤业集团有限责任公司在转型跨越发展中,经历了两次大的联合重组,面临着企业文化融合创新的挑战,坚持从母子文化融合着眼,从员工思想文化深处探寻,采取有效措施,通过融合和创新,构建具有华煤特色的母子文化体系,不断推进企业文化建设。     

国有企业基层单位如何做好企业文化整合

正一、前言企业文化整合是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿,将其结合为一个有机整体的过程,是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序,必须经过有意识地整合。整合的过程虽然可以以一种完全自由放任的文化整合过程实现,但是这一过程有着极大的不确定性,     

团结融合提升企业文化建设

2002年,中国石化润滑油公司成立后,在＂爱我中华,振兴石化＂的指引下,公司提出了＂团结、融合、规范、争先＂的企业文化理念。多年来,润滑油公司正是依靠着这一文化,凝聚了分属于不同母体企业的各个基层单位,有效地发挥了重组整合的优势,提升了企业的向心力和核心竞争力。     

武钢实施战略重组后如何推进企业融合工作

武钢实施中西南发展战略,对柳钢、昆钢进行战略重组。是武钢走出发展困境的必然选择,是武钢向国际一流企业迈进的必由之路。笔者认为。要实施好中西南发展战略。抓好武钢与柳钢、昆钢的重组与整合．必须选择科学、正确而有效的方法。从思想、文化、技术、管理等四个方面抓好融合。以实现“整体大于局部之和”,促进企业重组后整体实力的增强和企业核心竞争能力的大幅提升。     

浅议企业文化与企业管理

企业的灵魂在于人,企业的进步与人的进步几乎是同时的,把企业的发展与员工个人的发展有机融合在一起,就能增强企业的凝聚力和向心力。而如何为人与企业的结合提供有效的载体和渠道,则是一个企业获得持久发展所必须面对的问题。于是,企业文化应运而生。在我国,企业文化是伴随市场经济发展而发展的。企业文化是企业作为市场运行主体在经营实践中经历了经验管理、制度管理阶段,进入文化管理阶段创造的文化成果,是企业在长期的生产,经营、管理实践中,逐步形成的一整套具有主导企业方向、为全体员工认同和自觉     

并购双方企业战略的整合管理研究

由于企业并购后的外部竞争环境和内部资源条件都会发生很大的变化,就必须对企业原有的战略意图进行调整,并据此对并购双方的战略进行整合.文章分析了战略演进的路径依赖特征,阐述了并购双方战略整合的内容,并构建了并购双方企业战略的整合模式.     

企业文化创新-企业创新的动力之源

不同企业有着不同的企业文化.企业文化作为企业制度和经营战略在人的价值理念上的反映,一方面要作为企业活力的内在源泉而存在,成为规范企业和员工行为的内在约束力;另一方面要与时俱进,不断在理念、观念等方面创新,以彰显其强大的生命力.创新是企业文化的灵魂,企业文化必须创新.企业文化创新具有丰富的内涵,是企业创新的精神支柱.创新能力是企业的生命基因,是企业核心竞争力的主要源泉.企业的创新能力根植于其优秀而独特的企业文化.企业要有杰出的创新能力,必须拥有创新的企业文化.企业文化创新对提升企业创新能力具有重要的驱动作用.     

“路、电、矿”跨企业文化融合的基础与整合思考

随着以产业链为突出特点的企业间相互联系和经济交叉渗透的密切和频繁,企业间的跨文化融合将面临着新的形势、任务和特点。霍林河煤业集团公司董事长王利民对“路、电、矿”跨企业文化融合的基础与整合进行了深层次的思考     

推进企业文化的整合再造

中国石化宁波工程公司自重组以来,逐步建立新的企业文化,凝聚人心,形成共同的价值观,在企业不断发展壮大中发挥了重要作用。新的企业文化体系需要培育从重组开始的那一天起,新企业就面临着文化、理念、习俗上的磨合。针对这种情况,宁波工程公司管理层对公司重组以来的整体情况做了深层次的分析和研究后认为,必须整合、重建新的企业文化以适应企业的战略和目标,让文化整合高度透明,让全体员工了解,取得共识,进而积极参与。为此,公司采取了一系列积极措施。加强沟通,充分了解各层次员     

发挥企业文化功能 和谐企业人际关系

和谐社会是一种有层次的和谐,和谐企业也如此。其核心层是人与人关系的和谐。要构建和谐企业,促进企业健康可持续发展,不断地增强企业竞争力,必须坚持以人为本,加强与整合企业文化,充分发挥企业文化对员工的引导教育感染凝聚功能,努力营造一种人与人之间和谐、融洽、诚信、协助的新型人际关系,把员工凝聚起来,自觉把智慧和力量汇集到企业整体目标上,以“人和”促“企和”。     

并购企业文化整合的路径依赖性研究

随着经济全球化和市场全球化的发展,企业间的并购行为成为普遍的经济现象,然而企业并购的成功与否并不在于并购本身,而在于并购后的整合,企业文化的整合是保证企业并购顺利实施的最重要因素.通过分析并购企业文化冲突的表现与原因,得出并购企业文化的整合具有明显的路径依赖型,并提出了文化整合的具体路径.