娃哈哈,一样的农村,不一样的进攻方式

<正>在世界饮料业,曾有一个不灭的神话。除了可口可乐和百事可乐,没有一个地方品牌能够在可乐市场上占据一席之地。但是惟独在中国市场出现了奇迹,中国人自己的可乐--非常可乐从1998年面世后,在短短的数年内迅速超过60万吨的年产销量。当两乐以自己几乎等于可乐的代名词而沾沾自喜之际,在广袤的中国农村乡镇,非常可乐却成为了可乐的代名词。     

市场进攻中的决胜秘籍

在市场竞争中，有像可口可乐、通用汽车、宝洁公司这样一些行业巨无霸，被称为市场领导者，也有处于老二地位的市场挑战者，如像百事可乐、蒙牛这些行业内的后起之秀．也有处于末位的市场拾遗补缺者。处于老二地位的企业，一旦认为自己羽翼丰满，必然要向挑战者发起进攻，以攻城掠池从挑战者的手中分得市场蛋糕。如何在与强者的厮杀中取胜呢？[第一段]     

品牌，危机蔓延的忧虑

曾控制国内饮料市场的“八大品牌”，有七家被可口可乐或百事可乐“收编”后，无—例外地在市场上消失 在中国饮料市场，60％的汽水饮料的饮用量来自可口可乐品牌，曾控制国内饮料市场的“八大品牌”有七家被可口可乐或百事可乐“收编”后，无一例外地在市场上消失，品牌危机正在蔓延……     

碳酸饮料,谁主沉浮

随着暑期的来临，饮料市场的竞争更趋白热化。如此热闹的碳酸饮料市场，哪些品牌才是其中的主角呢？而消费者又会如何选择呢？碳酸饮料企业又该以何种招数来应对如此激烈的市场竞争呢？     

广告在竞争中的作用--谈百事可乐与可口可乐百年广告战

百事可乐作为世界饮料业两大巨头之一,100多年来与可口可乐上演了一场蔚为大观的两乐之战.两乐之战的前期,也即上世纪80年代之前,百事可乐一直惨淡经营,由于其竞争手法不够高明,尤其是广告的竞争不得力,所以被可口可乐远远甩在后头.然而经历了与可口可乐无数交锋之后,百事可乐终于明确了自己的定位,以"新生代的可乐"形象对可口可乐实施了侧翼攻击,从年轻人身上赢得了广大的市场.本文从百事与可口可乐近百年的广告战出发,应用产业经济学中所学到的知识,对其做出了一定的理论分析,并对所学的模型作了一些扩展应用.     

健力宝品牌复兴悬念

从1984年推出“中国魔水”开始，健力宝贸易公司（简称健力宝）走过了不平凡的历程。在巅峰时，健力宝在国内市场甚至可以睨视“两乐”（可口可乐、百事可乐）。1997年，     

健力宝品牌复兴悬念

从1984年推出“中国魔水”开始，健力宝贸易公司（简称健力宝）走过了不平凡的历程。在巅峰时，健力宝在国内市场甚至可以睨视“两乐”（可口可乐、百事可乐）。1997年，     

百事可乐：86年磨—剑

2005年12月12日，百事可乐迎来自己的“狂欢节”。自1919午上市以来，它的市值首次超过可口可乐。     

国美PK苏宁：谁是真正的王者

国美与苏宁足像可口可乐与百事可乐那样在竞争巾双雄并立，还是有一方最终彻底击败对方，象沃尔玛那样独霸天下？这是个值得关注的话题。[编者按]     

百事可乐的新路径

一直以来,我国的碳酸饮料市场几乎被可口可乐和百事可乐这两大巨擎垄断。然而,以往总是竞争激烈的两大饮料巨头,2009年在华的战略上却出现了分化迹象     

可口可乐与百事可乐营销战略对比分析

可口可乐和百事可乐的成功营销一直是很多经济学家研究的重中之重,对于企业的发展有着不可估量的作用。本文主要研究了这两个企业在品牌策略、包装策略、价格策略以及形象策略等方面的情况,并对两个营销手段进行对比,找出两者之间的优势和劣势,对我国企业的发展起到了积极的借鉴意义。     

“两乐”争霸，谁是赢家？

不久前,可口可乐的股票市值首次被百事可乐超越,面对失利,可口可乐怎肯善罢甘休?于是,“两乐”在中国市场的争霸之战仍在继续——“下乡”VS“进城”近年来,随着茶饮料、果汁饮料、功能饮料的不断推出,可乐这一碳酸饮料市场的总体份额正在受到蚕食,市场占有率一路下滑。同时,可口可乐和百事可乐垄断的城市市场都出现了饱和的趋势,销量在短期内难有大幅度的提升。虽然可口可乐也试图开拓碳酸饮料以外的市场,但除了果汁饮料外,其他市场的表现并不理想。在市场接近饱和的时刻,如何开拓市场?可口可乐同百事可乐走了截然不同的道路,并形成了二者…     

基于广告视角的百事可乐弄臣原型分析

马克与皮尔森提出的品牌原型理论脱胎于荣格的原型理论,它将品牌原型划分为十二种,每种品牌原型都有相对应的神话形象,这其实是将品牌高度人格化,赋予其人格特质,从而使其形象更加亲和.本文以百事可乐为例,将广告作为切入点,从其代言人、主题曲、主题和内容题材四个方面分析其弄臣原型,并与可口可乐的天真者原型进行对比,探讨了企业运用该原型时需注意的问题.     

法雷奥进攻

目前中国有将近20个左右的主机厂在建，规模一千万辆，为此，这家法国零部件公司表示要加快步伐跟进     

非常可乐的非常陷阱

为了与可口可乐、百事可乐(以下二者合称“两乐”)等国际饮料巨头竞争，分得中国饮料市场一杯羹，娃哈哈以“民族可乐”为定位，推出了非常可乐。1998～1999年，非常可乐广告促销攻势如潮，市场推进进度迅速攀升。1999年下半年，非常可乐整个夏季产品供不应求，市场占有率达15％，紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前。然而，在经历了强劲发展势头后，非常可乐却止步不前了。据调查，当前非常可乐在中国家知户晓，但真正要购买的人为数不多。广告打响了，牌子创出来了，效益却没有增加，非常可乐品牌知名度的上扬与经营业绩的低迷形成了鲜明的对照。古人说：“福兮，祸之所伏。”非常可乐响亮之处也是它危机之源。同一个根由。既促成了非常可乐的非常发展，也将其引向了非常陷阱。     

百事可乐VS可口可乐：勾兑物流新配方

味道差异几乎为零的两种饮料，在销量上却可能有着天壤之别。饮料占领市场，靠的已不只是口味，而是要不断勾兑出制胜的新配方。     

百事可乐 中国市场亏损大曝光

<正> 2002年4月8日,一个被广东人称为"死发"的日子,深圳百事可乐罐装新厂在"深圳新厂落成暨百事在中国20年庆典活动"的锣鼓声中投入了生产。虽然"百事"是中国改革开放后第一批在华合资建厂的美国公司之一,虽然"死发"这天的庆祝场面很热闹,但有很多人并不知道,"百事"进入中国20年以来,一直在亏损经营。     

造就世界品牌的策略是进攻

进攻，是战争中常用的手段之一。它既可以使拥有优势兵力的一方不断扩大战果，也可以使弱小的一方转败为胜。俗话说：商场如战场，进攻策略也是商战中常用的策略。当然，进攻策略的选择和战术的运用，直接影响着战争的结果。世界各类商品、特别是世界品牌不是天生的，最初入市时都是无名小卒，市场上没有席位，竞争中没有优势。它们不能像已占领市场的老品牌那样，能对进攻和防御两种策略进行选择，它们无阵地可守，无城池可防，只有进攻一条路。向哪儿进攻？一般有两大市场：一是空白的新市场，需要去创造；二是被占的老市场，需要去进攻。前虽不会遇到对手抵抗，但创造新城池并非易事；后虽有建好的城池，但从别人手中夺下会异常艰苦。对前一般采取钻空子的战略，对后则采取楔钉子的战略。