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企业并购的人力资源管理策略——从联想集团与IBM PC的并购谈起 总被引:1,自引:0,他引:1
自2004年12月8日联想集团(0992,HK)宣布以12.5亿美元并购IBM PC业务以来,关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷,其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、IBM PC员工不愿留任、文化如何整合等等问题,似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和IBM有关人员则表示并购后的新公司不会裁员,也不会改变IBM员工原有的薪酬待遇和原有福利。 相似文献
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实达电脑集团股份有限公司创办于1988年,当时是由16名书生集资7万多元创办的电脑公司,而今天已发展成为集计算机外设、PC、软件系统集成与设计乃至VCD、DVD视听产品于一身的现代电子信息产业集团。在10年的发展历程中,实达领导层认为,实达的成功并不在于构建了多元化的信息产业结构,不在于年销售收入超过16亿元,也不在于在PC、外设、系统集成乃至VCD市场上实达品牌已获得了相当的知名度,而在于有一群适应现代企业发展的管理体制,并依靠这一体制使这批实达人成为先富起来的知识群体。捆绑式战车许多人在探索企业成功… 相似文献
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2004年12月8日,联想宣布以12.5亿美元加5亿美元负债收购IBMPC业务,最终于2005年5月1日宣布完成收购。同年1月和9月,TCL则两度出手,分别以其彩电业务资产和5500万欧元收购了法国家电巨头汤姆逊的彩电、DVD业务和阿尔卡特手机业务。联想和TCL也成为当年国内外关注的焦点,而TCL集团总裁李东生更是将CCTV2004中国经济年度人物收入囊中。然而,时过境迁,当人们开始逐渐淡忘当年惊心动魄又令人饱尝成就感的吞并之后,两家企业正面临着整合的泥潭。在深一处浅一处的泥潭中,杨元庆把联想比作乌龟,艰难而稳步的前行;而李东生的一句“国际化没有回头路”,却让人感到“风萧萧兮易水寒,壮士一去兮不复还”的悲壮。现在回过头来看联想和TCL两个并购案例,是非对错应该更加清楚。 相似文献
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解决企业“一手硬、一手软”状况的五点思考●王荣欣党的十一届三中全会以来,党把工作重心转移到了经济建设上来,我国开始从封闭走向了开放,从墨守成规走向了全面改革,从计划经济体制走向了社会主义市场经济体制,我国的经济建设、人民生活和综合国力都上了一个大台阶... 相似文献
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2004年12月8日,联想宣布以12.5亿美元加5亿美元负债收购IBMPC业务,最终于2005年5月1日宣布完成收购。同年1月和9月,TCL则两度出手,分别以其彩电业务资产和5500万欧元收购了法国家电巨头汤姆逊的彩电、DYD业务和阿尔卡特手机业务。联想和TCL也成为当年国内外关注的焦点。并购之后,两家企业却呈现不同的业绩。2005年联想的业绩稳步上升,而TCL则亏损严重,股价一落千丈,从2004年最高的9块一路下跌,2005年最低跌至1.72元。 相似文献
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一边是舆论公开的道德谴责,一边是华为的“自行其是”,或许口水之外,华为“辞职门”的最大价值在于,为我们提供了一个全面审视当前劳资关系中诸种矛盾的视角,并借此寻找既能保持企业竞争力又能保护员工利益的途径;而最大的失败之处,在于华为事件形成了“破窗效应”,随后更多企业以更“粗暴”的方式跟进。[编者按] 相似文献
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