目标管理常抓不懈 两个文明同步发展——河南省四建实行双文明目标化管理十年调查

在两个文明建设中,施工企业怎样才能真正做到两手抓,两手都要硬呢?河南四建在这方面进行了10年的探索和实践。     

实施名牌战略搏击市场风浪

河南四建以市场为导向,实施名牌略战,创出拳头产品,赢得了河南省大部分电建工程项目,走出了一条以名牌产品赢得市场的可喜路子。 一、瞄准市场,创出“名牌” 随着市场经济的深入发展,建筑市场的竞争愈来愈加激烈,河南四建适时调整经营战略,确定了“发挥优势,以大中型工业厂房为基础,以电力、化工等工业建设为主体,全面发展”的经营方针。力争在高、尖、难的工程项目上创出自己的名牌。     

应用系统工程管理思想方法提高工程中标率

我国在加入世界贸易组织(WTO)时曾承诺5年后国外施工企业可以进入中国市场。2004年国外施工企业将获得准许,有条件地进入中国建筑市场;到2008年将直接参与中国建筑市场。这给原本竞争就十分激烈的中国市场又添了一把火。国际知名建筑企业一旦进入中国建筑市场,对中国企业无疑是     

进行股份制改建 转换企业经营机制

济南四建集团总公司,被市政府列入首批建立现代企业制度的试点单位。为探索建立现代企业制度的路子,按照《公司法》的规范要求,经过紧张而又有秩序的准备工作,顺利完成了济南四建(集团)有限责任公司的改建任务,并于9月3日举行了揭牌仪式。我们进行股份制改造的主要做法: 一、股份制改建的必要性 由于受建筑产品本身固有规律的制约和国家宏观经济调整的影响,建筑市场不稳定不规范,建筑产品商品化程度低,加上拖欠工程款严重,使我公司同其他国有大中型施工企业一样,面临着生存与发展的严峻考验。近几年来,虽然我们在经营形式上采用了承包经营责任制,较好地理顺了国家、企业和职工三者之间的关系,并在一定程度上促进了企业的发展,     

向着"百亿四建"进军

"十二五"发展规划总目标是,到2012年全面达到特级资质标准,2015年之前取得施工总承包特级资质,打造"百亿"四建,成为工程建设领域一流的企业集团.市场开发达到150亿元,经营总额达到100亿元,实现利税4.5亿元.     

国有施工企业工程项目成本管理初探

随着国家基本建设投资的宏观调控,建筑市场僧多粥少,工程单价不断下降,市场竞争日趋激烈.施工企业对建筑市场的竞争,实质上是成本的竞争,施工企业尤其是国有施工企业要在建筑市场中立于不败之地,除要有一支高素质的人才队伍和雄厚的技术力量之外,关键还要切实抓好项目成本管理,创造利润最大化.本文就如何抓好国有施工企业工程项目成本管理作粗浅的探索.     

责任成本管理的现状与未来

上个世纪90年代,中建(中国建筑)系统内部提出了责任成本控制这一概念,责任成本控制体系目前已在国内广大施工企业中被广泛使用.施工企业成本控制的核心内容就是责任成本的控制,在安全、质量、工期相对有保证的情况下,加强责任成本控制才能有效提高企业的经济效益. 我国大中型施工企业多由国有企业改制而成,在由计划经济向市场经济过渡的建筑市场中,一些施工企业不能主动适应外部经济环境,固化的成本管理模式导致企业利润下滑.     

运用全面质量管理促进企业升级——上海四建通过国家二级企业考评

施工企业升级工作已在各地陆续展开。上海市四建从全面质量管理入手,促进企业上等级,其目标明确,措施得力,终于通过国家二级企业考评。但是,他们胜不骄,将按照 PDCA 循环继续前进。下一步目标是国家一级企业、国家特级企业。四建公司的领导决策是正确的,准备通过考评升级的施工企业,应从他们的做法中得到启示。     

浅谈施工企业强化工程质量管理

如何提高施工企业建筑工程质量,这是个重要课题.一、立足提高质量意识,落实质量方针和质量目标1.意识对行为有着积极的能动作用.意识对行为的作用不容忽视,只有立足致力于提高施工企业全体员工的建筑产品质量意识,明确:质量是企业的生命,建筑产品质量不好,在建筑市场里就无法生存.特别是当前,众多的施工企业都面临着施工任务量少的考验.职工质量意识低     

一个质星效益型企业的发展之路——江苏通州四建集团有限公司质量管理纪实

春光明媚的四月，全国优秀施工企业表彰大会在浙江萧山举行，江苏通州四建集团有限公司再次榜上有名，这是该公司自2002年以来第三次被中国施工管理协会评为全国优秀施工企业。     

信息

△河南四建进军上海浦东 创业一年 增“资”百万 河南省四建上海分公司九三年初在上海浦东诞生,短短一年,这个仅有20余人的公司完成产值达1200万元。九四年新年伊始,又在强手如林的浦东开发区竞争到近4000万元的施工任务。 去年初,这个分公司带着11万元起动资金进军大上海,发扬艰苦奋斗的优良传统,出门办事,能步行的,不坐车;能乘“中巴”的,不打“的士”,能回单位就餐的不在外面吃钣。尽客他们完成那么多任务,效益十分可观,可他们的奖金每月却只发30—50元。然而在发展生产方面一下拿出100万元,购置机     

向着“百亿四建”进军

“十二五”发展规划总目标是，到2012年全面达到特级资质标准，2015年之前取得施工总承包特级资质，打造“百亿”四建，成为工程建设领域一流的企业集团。市场开发达到150亿元，经营总额达到100亿元，实现利税4．5亿元。     

责任成本管理的“123456”模式

中国铁建探索责任成本管理的背景 竞争激烈的建筑市场要求施工企业向成本管理要效益.国家加大基础设施建设,对施工企业而言无疑是市场广阔,但是中国建筑企业有6万多家,企业之间的竞争依然激烈.从最近几年投标情况来看,中低价位越来越突出,中标项目中大多数是保本价格.特别是近几年大型施工项目竞争极为激烈,各大型集团都在加大大型施工项目的承揽力度,再加上国际施工承包大型公司的进入,无疑给国内大型施工企业带来了严重的挑战.很多大型施工项目投标价格为保本价格甚至低于成本价格,因此,在这种形势下,施工企业要获得良好效益,就必须探索一套适合大型施工项目特点的责任成本管理模式.同时,加强施工项目成本管理,努力降低成本费用支出已成为施工企业增强竞争实力和提高经济效益的重要举措.     

施工企业上等级应与资质管理相结合

当前施工企业在国家坚决压缩固定资产投资规模,整顿建筑市场,实行资质管理的形势下,普遍具有紧迫感和危机感。为了在激烈的市场竞争中求得生存和发展,施工企业都在积极追求提高自己的资质等级,并争取达到先进企业的知名度。仅就两者结合问题谈点意见。(一)施工企业资质等级审定与企业上等级要求的异同:施工企业资质是指企业的人员素质,拥有资金及信用程度,机械装备及施工生产     

夯实基础管理 加大总包力度 提高经济效益

由上海建工集团四建公司第六项经部总承包承建的震旦国际大楼工程是一幢国际甲级五·A智能化办公楼工程,位于浦东新区陆家嘴贸易金融地区,是上海又一标志性建筑。该建筑占地面积9720平方米,由主楼、辅楼两部分组成,总建筑面积为103386平方米。主楼为钢筋混凝土核芯筒加钢结构框架37层,地下3层,高180米;大楼顶端处为直升机停机坪,辅楼为钢筋混凝土框架结构6层,工程造价1.64亿元。该工程具有高、大、深的特点,施工中需要协调土建项目、钢结构吊装、机电安装、幕墙、弱电系统(其中弱电系统就有16支分包队伍)、精装潢等分部5项工作;工程周围环…     

试论施工企业的工程总分包管理

近几年,国家颁布了一些调整建筑市场的法律和规章,对规范建筑市场起到了一定的作用。但在施工企业总分包管理上仍然存在不少问题。有些总承包企业在中标一项工程后,连标的数额都不变,全部“分包”给另一个施工企业。结果在施工过程中问题频出,后患无穷,最后不得不诉诸法律,给施工企业、建设单位造成了不可估量的经济损失和名誉损害。加强对施工企     

以项目管理为龙头转机制 抓管理 练内功 增效益

山东省建设建工(集团)有限责任公司自1991年率先在山东省建筑系统推行以项目管理(项目法施工)为突破口的企业内部改革以来,已基本形成了以项目经理部为龙头,以劳务作业队为依托,以企业内部市场和业务系统化管理为保证,以经济承包为手段,一业为主、多业并举的经营管理新格局。经济效益4年迈出4     

强化安全生产管理 实现企业持续发展一记全国建筑安全生产先进个人刘其武

翻开河南四建股份有限公司的历史,有光辉的足迹,也有曲折的经历。上个世纪50年代,该公司曾参加首都人民大会堂等十大建筑施工,并光荣地出席了全国群英会。70年代,不畏艰难困苦,转战八百里伏牛山区,建设了一大批国家重点工程。80年代,该公司在电力建设方面,独具特色,成绩突出,被誉为“电建劲旅”。但河南四建这艘大船进入20世纪末,却由于体制僵化,不能适应市场经济的发展而逐渐落伍,管理粗放,信誉低下,人心涣散,员工的基本生活得不到保障。不断深化改革强化企业管理2000年初,正值企业危难之际,经上级考核,刘其武同志出任公司董事长。上任伊始…     

改革与管理——企业永恒的主题

几年来,中油管道电信公司围绕“转机制、抓管理、练内功、增效益”坚持不懈地深化企业内部改革,加强企业管理,使企业的市场适应能力和竞争能力不断提高,为建立现代企业制度奠定了基础,经济效益连年增长。1994年,实现产值1.5亿元,利税1200万元。1995年施工总产值1.8亿元,实现利税1350万元。几年来,先后被评为中国500家最佳经济效益建筑企业,全国优秀施工企业等称号。我们体会到,改革和管理是企业永恒的主题,只有始终围绕这两个主题开展活动,才能使企业不断得到发展。 一、改革是企业生存发展的动力。 电信公司是集电力、通信施工为一体,具有国家     

转换机制 强化管理 扭亏增盈见成效

牡丹江市第六建筑工程公司是国家一级施工企业。1989年以后,由于建筑市场开放,公司经营机制不适应市场经济的发展,企业效益逐年下滑,截止1993年上半年审计时,企业欠银行贷款及利息2000万元,潜亏1000余万元。新班子上任后,针对企业存在的弊端,着手转换企业经营机制,强化内部管理,扭亏增盈取得了较好效果。