接班人计划困扰国际化的中国企业

近日柳传志以联想董事会非执行董事的身份向众人表示：“我向关心联想的人说一声再见。”柳传志的正式卸任，似乎是国际化的中国企业接班人计划的缩影。作为创业型企业，海尔、海信、华为、中兴、TCL等企业在国际化的过程中，“接班人”计划早已到了势在必行的阶段。     

人事

TCL多媒体首席财务官袁冰辞职2008年12月23日消息,TCL多媒体科技控股有限公司副总裁袁冰因健康原因辞去执行董事和首席财务官职务,TCL多媒体董事会于2008年12月22日讨论并同意该项离职申请,袁冰将继续担任TCL集团公司副总裁     

中国家电产业的发展战略分析——以TCL集团为例

国际化和创新两大核心战略，是TCL发展的两个前后驱动轮。TCL通过自主创新，走国际化发展的成功经验．是中国家电企业成功的一个典型。对中国家电制造业由“中国制造”向世界品牌的“中国创造”转型，提供了借鉴和启示。     

TCL综合症：巨亏下的国际化陷阱

2007年4月30日，TCL集团发布2006年年报及2007年第一季度季报，二者一亏一赢，极具戏剧效果。其实，TCL2006年亏损在意料之中，但一下子亏损19，32亿元，却出乎意料。不久前，离开TCL五年的有“打工女皇”之称的吴士宏重回TCL，再次与李东生携手合作，但不知此次回归能否拯救TCL于泥淖之中。     

董事会行为与效率：基于CEO更替视角的研究综述

长期以来，对董事会效率的研究基本遵循“结构-绩效”模式，从理论或实证角度探讨董事会有效性与企业绩效之间的关系。20世纪90年代末开始，随着董事会内生性理论的兴起，“结构-行为”模式从董事会行为角度研究董事会可观察的行为（如CEO更替）与效率之间的关系。本文以董事会内生性理论为基础，从“结构-行为”视角回顾了CEO更替和继任选择与效率关系的相关研究文献，并针对国内这一领域的进一步研究提出了建议。     

TCL电脑与Intel寒促率先打响第一枪

TCL2007年12月15日至28日携手战略合作伙伴Intel在26个省会城市召开“TCL＆Intel 2008年寒促会战联合启动大会”，联合发动“双核悍将，独显风骚”寒促主题攻势，在各个价格段位均有极具竞争力的产品推出。     

第二部分：高管集体跳槽VS老东家 集体出走撞了老东家的腰

华为3名技术人员离职，带走公司技术机密及相关人才自己创业，给华为造成1．8亿元损失。这个案件缠斗近3年才落下帷幕，虽然华为公司胜诉，可得到的补偿和丧失的赚钱良机相比实在是微不足道；万明坚的复出不知长虹集团有什么更为深奥的想法，但是，对于TCL来说，从万明坚决意离开TCL手机事业部那时起，TCL的手机事业就可以说陷入了市场上竞争对手的重重包围；当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列，而小霸王从此折戟沉沙……     

中国企业跨国并购动机与绩效——以TCL、联想集团并购为例

2004年12月8日，联想宣布以12．5亿美元加5亿美元负债收购IBMPC业务，最终于2005年5月1日宣布完成收购。同年1月和9月，TCL则两度出手，分别以其彩电业务资产和5500万欧元收购了法国家电巨头汤姆逊的彩电、DVD业务和阿尔卡特手机业务。联想和TCL也成为当年国内外关注的焦点，而TCL集团总裁李东生更是将CCTV2004中国经济年度人物收入囊中。然而，时过境迁，当人们开始逐渐淡忘当年惊心动魄又令人饱尝成就感的吞并之后，两家企业正面临着整合的泥潭。在深一处浅一处的泥潭中，杨元庆把联想比作乌龟，艰难而稳步的前行；而李东生的一句“国际化没有回头路”，却让人感到“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还”的悲壮。现在回过头来看联想和TCL两个并购案例，是非对错应该更加清楚。     

全力打造金融服务外包的中国品牌

提及各国在全球经济中的角色，人们常这样描述：欧美国家是“世界董事会”，中国是“世界工厂”，印度是“世界办公室”。这些说法当然都有偏颇之处，无非表明中国并不甘于扮演“世界工厂”的角色，其实中国在愈来愈多的行业中已经成为“世界董事会”，已经成为“世界办公室”。这三个角色本来就是相互联系的。“世界工厂”和“世界办公室”的不同就在于，是制造业发达还是服务外包业为全球领先。     

人事

辜振甫：“汪辜时代”终结，沃尔芬森：世行首位连任行长今年卸任，万明坚：TCL移动总经理辞职，郑俊怀：伊利董事长披捕。     

国有企业治理结构中的董事会构建研究

企业治理结构是我国国企建立现代企业制度的关键问题。国有企业由于董事会“残缺”而导致企业治理结构效率不足。通过对我国国有企业董事会所存在问题的现实分析与评价以及董事会有效性的理论探讨，提出一条具有中国特色的董事会构建途径。     

董事忠实义务的确立与完善

在现代公司中，所有权与控制权职能日益分离，董事职权急剧膨胀，“股东会中心主义”已被“董事会中心主义”所取代，董事会实际上已成为公司治理的中枢机构。根据这种新的发展趋势，各国在立法上普遍强化了董事的义务和责任。目前，我国正处在经济体制转轨、大力推进现代...     

浅析企业组织变革与人力资源开发

企业组织变革呈现法制化、科学化、人本化的方向，法制化确定了股东会与董事会是信任委托关系、董事会与经理层是聘任代理关系，不是传统的领导与被领导的关系；科学化方向是必须设计好企业管理层的架构，信息社会推动企业组织由“金字塔”往“网络化”转变；人本化方向诠释了企业与员工个人的“双赢”。     

如何对董事会进行绩效评价

一、进行董事会绩效评价的原因我国１９９９年修订的《公司法》第六条中规定：“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。”但严格地说，我国不少企业包括具有代表性的上市公司，这种内部管理体制还没有很好地建立起来。一提到“权责分明”或“激励与约束相结合的管理体制”，人们想到的往往是以公司总经理为首的经理层；说到“绩效评价”，人们想到的还是公司的经理层。人们更多地关注在前台表演的经理层，认为公司成败得失与之相关；却很少有人注意到幕后的公司董事会，没有充分认识到董事会在公司治理机制和经营管…     

论加强合资企业董事会作用

合营企业董事会是企业的最高权力机构,决定企业的一切重大问题。董事会在形成企业经营机制上起着决定性的作用。改善企业经营机制,必须加强董事会的决策责任和能力。为此,必须首先发挥董事长的作用,处理好董事会与管理机构、董事长与总经理的关系。按照合资法“实施细则”的规定,“董事长由中国合营者委派”,“董事会会议每年至少召开一次,由中方董事长负责召集并主持”,     

论国有资产经营公司的公司治理

国有资产经营公司是国有资产管理体制中的核心环节，但它在法律性质上既不同于国有资产监管机构也不同于普通国有企业。改善国有资产经营公司的公司治理，应根据其自身特点确立正确的治理目标，进而矫正董事会职能和组织方式，并重构董事会与董事长、总经理之间的关系，建立“董事会集体领导下的总经理负责制”。     

伟事达：嬗变领导力

主持人示意关门，会议室立刻安静下来。所有人落座后，都被”没收”了手机，并签署了保密协议，这是伟事达”私人董事会”的基本要求。在定制化的主题研讨会后，导师一总裁教练引导现场的20位企业家进行圆桌讨论——这是伟事达为推广“私人董事会”而在北京展开的一次体验活动。     

跨国并购拒绝“文化强势”？

TCL的跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。     

三会的权力制衡在公司治理当中的作用及改进建议

从内部而言，公司治理的基本架构主要以股东大会、董事会、监事会、经理层等为主体，通过其相互制衡来达到管理的目的。股东大会是公司最高权力机构。董事会是公司法人治理结构的核心，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。监事会直接对股东大会负责，监督董事会和管理层履行职责的情况。协调他们之间的关系，是公司可持续经营与发展的重要保障。本文对董事会、股东大会、监亭会在公司治理当中的具体情况展开了分析，发现“三会”在公司治理当中的不足之处，并提出合理化的改进意见。基于董事会在公司法人治理结构当中的核心地位，本文对董事会在公司治理当中的问题进行了更具体的分析。     

董事会规模、稳定性与公司绩效:理论与经验分析

董事会作为代表公司行使其法人财产权的必要会议体机关 ,处于公司内部治理结构的核心。规范和经验分析共同表明 ,董事会的专有特征会对其职能的行使发挥作用 ,进而对公司绩效产生影响。我们的经验分析证实了“董事会规模与公司绩效指标之间存在着倒U型的曲线关系”和“公司以前年度的绩效水平越好 ,董事会的稳定性越强”这两个理论假设。与此同时 ,“治理改善”和“跳船效应”假设在我国的证券市场中都未得到证实。