企业并购风险防范

随着市场经济体制的不断发展,在产业整合加快的背景下,我国的企业并购活动迅速增长.虽然企业实行并购活动会使企业整体实力得到提升,具备之前并不具有的一些优势,但也会给企业带来诸多风险.及时发现风险并对其进行有效的控制和处理,不仅有助于并购活动的顺利进行,还能及时发现并弥补损失,给企业带来巨大的经济利益.本文简单介绍了企业并购的概念及特征,分并购前、并购中、并购后三个阶段分析了企业并购活动存在的风险,并提出风险的防范对策.     

文化整合与企业并购

当企业并购在形式上完成后，并不意味着新的企业就会顺利发展，并购成功的重要标志是企业并购后能否重新焕发出活力，在市场竞争中重新获得优势，而要做到这点，企业不仅仅靠“硬件”的整合是不够的，“化整合”的成功与否往往直接影响着企业并购的成功，据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%左右，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业化整合的失败。     

企业并购财务风险的分析与防范

经济全球化下,并购行为在中国愈演愈烈。成功的企业并购可以给企业带来资源有效配置、规模经济、协同效应、实现价值最大化等效应。但风险与收益同在,企业并购同时也是一项高风险的经营活动,风险贯穿于整个并购过程中,其中并购财务风险是影响并购行为成功与否的关键因素。本文针对并购的财务风险及其诱因进行有力分析,并在此基础上提供应对策略,以提高成功并购的概率。     

企业并购财务风险的分析与防范

经济全球化下,并购行为在中国愈演愈烈.成功的企业并购可以给企业带来资源有效配置、规模经济、协同效应、实现价值最大化等效应.但风险与收益同在,企业并购同时也是一项高风险的经营活动,风险贯穿于整个并购过程中,其中并购财务风险是影响并购行为成功与否的关键因素.本文针对并购的财务风险及其诱因进行有力分析,并在此基础上提供应对策略,以提高成功并购的概率.     

“民退国进”后的科龙能否走出整合困境

当速度成为战略中致胜因素,并购就逐渐成为企业扩张的优先选择,然而收购的完成只是并购的第一步,只有“成功整合”才是真正完成了一次收购。本文从并购战略、并购执行的上层建筑、品牌及文化的整合角度,分析“信龙”整合可行性,并提出解决科龙电器整合困境的方案。     

企业并购后期的柔性财务建设分析

21世纪后我国经济加快了发展的步伐,我国实体经济有了质的变化,企业不断发展的需求也推动了企业并购的进程。新世纪我国企业并购的特点呈现为并购数量逐步上升,与并购数量相伴的并购规模也是逐步扩大。在并购中除了能给企业带来客观的经济利益外,往往也蕴含着不同的风险,这些潜在的风险给并购企业造成一定的不确定性,甚至会给企业带来损失。我国学者对并购风险展开了研究,提出很多控制建议,但大部分只     

企业并购的整合风险及其控制——基于中国移动并购中国铁通的思考

企业并购是一项很复杂的系统工程,并购后的整合是决定企业并购成败的关键。在企业并购整合阶段,存在大量的整合风险。本文分析了整合风险的具体内容,并结合中国移动并购中国铁通的现状,分别从人事整合、管理模式和经营模式的整合及公司文化整合三个方面,提出了并购后整合的途径——有效整合。希望能对我国企业并购整合风险的防范和控制实践提供一定的参考。     

整合财富的力量

分久必合,合久必分。社会技术发展的分工与市场资源的有效整合,使现代企业成了"三国"中的角色之一。目前,既有国内企业之间的并购,比如华润对啤酒行业的整合;也有跨国并购,比如TCL并购汤姆逊,联想并购IBM电脑业务等。并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。     

企业并购中的风险及应对策略

企业并购会面临多种风险,包括并购前的信息风险和决策风险,并购中的操作风险、融资风险、法律风险和反并购风险,以及并购后的营运和整合风险。为了防范和化解这些风险,企业应掌握充分有效的信息,对并购进行科学合理的分析,采用合理的融资方式,对并购后的企业进行有效的整合,并建立完善的风险监管机制。     

企业并购中的风险及应对策略

企业并购会面临多种风险,包括并购前的信息风险和决策风险,并购中的操作风险、融资风险、法律风险和反并购风险,以及并购后的营运和整合风险。为了防范和化解这些风险,企业应掌握充分有效的信息,对并购进行科学合理的分析,采用合理的融资方式,对并购后的企业进行有效的整合,并建立完善的风险监管机制。     

企业并购的财务风险及其控制措施

企业既可以通过内部投资、资本的自身积累获得发展，也可以通过并购获得发展，后者的效率显然更高。本世纪初以来，全球企业并购浪潮风起云涌，我国国民经济经过三十多年的高速发展，积累了大量财富，无论央企还是民企对外并购屡见大手笔，诚然，并购无论是作为整合上下游资源，发挥协同效应，迅速实现规模扩张，还是加强市场控制能力，降低经营风险都成效显著。但是，并购风险与并购如影随形，从开始并购决襄到并购估价、并购过程乃至并购后的企业战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、甚至文化整合中各个环节都存在着风险，会拖累甚至会拖垮并购企业。本文企业基于并购中的财务风险的视角，对并购中产生的财务风险的类型、原因及控制措施进行了阐述。     

企业并购后财务整合中出现的问题及应对措施

企业并购是市场经济的产物,市场经济越发达,企业并购发生的频率和规模会越大。大量成功和失败的案例表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素,财务整合是企业并购整合体系的核心,财务整合的效果关系到整个并购整合的效果,也关系到并购的成败。因此,在并购交易阶段完成以后,必须对并购后的企业实施积极的、有力的财务整合,这是实现成功的并购的重要保证和必由之路。本文正是在这样的背景下,在前人的研究基础上对我国企业并购后的财务整合问题进行了初步地探讨。     

企业并购后财务整合中出现的问题及应对措施

企业并购是市场经济的产物,市场经济越发达,企业并购发生的频率和规模会越大.大量成功和失败的案例表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素,财务整合是企业并购整合体系的核心,财务整合的效果关系到整个并购整合的效果,也关系到并购的成败.因此,在并购交易阶段完成以后,必须对并购后的企业实施积极的、有力的财务整合,这是实现成功的并购的重要保证和必由之路.本文正是在这样的背景下,在前人的研究基础上对我国企业并购后的财务整合问题进行了初步地探讨.     

房地产企业并购后的财务整合分析

房地产企业在并购完成后,必须对被并购企业进行整合.并购后的整合是企业并购行为成功与否的关键,而财务整合在其中发挥着重要作用.房地产企业并购后的财务整合内容丰富多元,房地产企业应该树立先进的财务整合理念,科学、高效地实施并购后的财务整合活动.     

企业并购的财务风险识别及并购后的财务整合探讨

随着我国市场化经济体制的加深,企业并购这一名词逐渐出现在人们的视野当中,可以认为企业并购是市场化经济发展的产物.企业并购的产生符合我国的经济发展需要,也是企业促进自身发展的生存之道,但是由于我国企业并购发展周期短,很多企业没有识别并购过程中存在的各种风险,从而导致并购后没有达到预想中的效果,甚至很多企业并购失败,严重影响了自身的发展.笔者从我国企业并购的实际情况出发,就并购过程中如何识别风险,以及并购之后如何进行财务整合提出一些看法,希望给企业的并购以及财务整合提供一些参考和借鉴.     

企业收购兼并过程中的风险及其控制策略

随着经济全球化趋势的不断发展，企业整合范围向全球化大幅拓展，中国企业面临着机遇和挑战。企业并购是企业进行外部扩展的一种重要途径，也是一种高风险的资本经营。因此，加强对企业并购风险的防范，对于降低并购风险，提高并购成功率，丰富和发展并购理论研究的内容，都具有重要的理论意义和现实意义。本文为防范企业并购风险提出了一系列的对策和建议。     

海外并购:谋定而动

2005年，中国企业的海外并购热潮吸引了很多人的眼球，但总的来说是“雷声大雨点小”，全年盘点下来，大额收购的成功率较低。中海油最终退出竞购优尼科、海尔放弃美泰克，华为企图通过收购马尼可通信公司而登陆欧美市场的计划也中途夭折……业内专家学者也大都对中国企业的海外并购信心不足，言辞谨慎。TCL收购国际著名公司汤姆逊和阿尔卡特后整合的失败，更加重了业内对中国企业海外并购的悲观情绪。     

企业并购后的文化整合

并购整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营权之后进行的资产、组织、人员等企业要素整体上的系统性安排，从而使并购后的企业能按设定的并购目标、方针和战略而组织运营。并购整合的基点就是企业的决策对并购动因和风险的深刻了解，并且对于并购以后被并购企业出现的各种合理反应，能有可观的认识和理性的对待。     

浅谈企业并购整合风险与控制

随着中国经济的飞速发展,企业之间的并购时常发生,它是市场经济发展的必然产物。但是,在很多的并购案例中,有近一半的案例未能成功,其主要原因是并购后的整合未能有效实现。本文结合笔者多年相关工作经验,探讨了企业并购后存在的风险,并提出了几点有效控制企业并购整合风险的建议。     

海外并购背后的罪与罚——评《炼狱之门:中海油竞购尤尼科新闻背后》

企业并购是企业实现快速发展、开展全球化经营的主要手段，也是获取其他企业技术、市场等资源的重要战略工具。著名投资大师巴菲特曾经说过：“并购一家企业，比重新投资办成一个同样规模的企业，速度要快得多，费用少得多，效益也许会好得多。”在当前的环境下，中国持续的经济增长和强劲的国内需求，鼓励企业“走出去”政策的相继出台，人民币升值的长期趋势以及低迷的国际市场都极大地鼓舞了我国企业海外并购的“豪情壮志”。但遗憾的是，中国企业海外并购难逃“七七定律”的宿命，即70％的并购没有实现期望的商业价值，70％并购之后的文化整合不成功。TCL壮士断臂的悲凉和中铝左右为难的尴尬，就是两个典型的例证。