农行组织机构扁平化改革的实践与完善

农业银行如何建立和完善现代企业组织体系并实施有效的管理，直接关系到能否在激烈的同业竞争中生存与发展。本文结合徐州、宿迁和无锡分行扁平化改革的实际情况，对二级分行组织机构改革作一粗浅分析与思考。     

商业银行机构扁平化管理改革案例研究——以工商银行山东省莱芜市分行为例

以分支机构整合为切入点，从市场拓展、业务管理、服务监督等三个方面推进机构扁平化管理改革，是商业银行适应经营环境和客户需求变化，提升管理效能和竞争合力的重要举措。工商银行山东省莱芜市分行于2001年开始进行了机构和业务扁平化管理改革试点，在调整支行职能、优化网点布局、革新组织架构、构建一体化核算和管理会计体系、重塑服务监督机制等方面进行了系统的探索。试点取得了良好的成效，也暴露了网点管理机制尚未理顺，部室及员工绩效考核、激励办法不够完善。人才不足，教育培训需求远未满足等一系列突出的问题。本文围绕该行机构扁平化管理改革试点案例，对该行试点措施、成效及问题进行了详细的分析，并进一步探讨了下一步改革的思路，旨在为商业银行机构管理体制改革提供一份案例参考。     

对农发行机构扁平化改革的思考

近几年来,国有商业银行纷纷开展“瘦身”行动,减少管理层次,精减机构和人员,积极推行扁平化管理,取得了较好的效果。农发行如何针对自身实际,对组织机构进行整合,实行扁平化管理,探索经营管理改革新途径,全面提升农发行集约化管理水平,提高经营效益,已成为农发行当前必须认真研究解决的重要课题。     

试谈农发行机构扁平化改革

2004年下半年以来,农发行加快了打造现代银行的步伐,加大了拓展新业务的力度。但从实践过程看,现行的总行、省分行、二级分行信贷管理机构的设置,仍存在着与打造现代银行的要求“不适应”和“不合拍”的问题。农发行的总行、省行、二级分     

农行扁平化改革后加强法律服务工作的思考

为了提高我行的工作效率和市场竞争能力,适应灵活经营的需要,我行近年来开展了机构扁平化改革,通过扁平化改革,各二级分行身兼管理和经营职责,而原属支行的管理权限全部上收二级分行,转化为和其他网点一样只有经营功能的营业网点,由二级分行直接统一管理,在这种模式下,减少了管     

构筑中年员工培训体系实施素质提升发展战略——工行山东省分行营业部中年员工教育培训纪实

近年来,工行山东省分行营业部针对员工队伍年龄结构中年化的特点,加大对全行中年员工针对性的培训力度,确保中年员工素质与全行发展要求相匹配,让培训工作更加贴近业务操作实际、贴近中年员工、贴近形势发展需求,全力提升了人力资本价值,为营业部实现经营发展的新跨越奠定了坚实基础。     

重塑内设机构实行扁平化管理--工商银行山东省德州市分行内设机构改革纪实

中国工商银行山东省德州市分行1998～2001年,大刀阔斧、积极稳妥地推进各项改革,实现扭亏增盈目标,四年迈出四大步,经营效益大幅度提高,取得明显成效.2002 年,以重塑分行本部内设机构为切入点,推进扁平化管理改革,从管理型向经营管理型转变,实现了分行对城区分理处、储蓄所的直接经营和管理,促进了全面发展,开创了工作的新局面.截至2002年10月末,各项存款余额67.7亿元,比年初增长6.3亿元;各项贷款余额55.5亿元,比年初增长8.5亿元,其中:营销住房贷款和个人消费贷款3.05亿元;实收息2.2亿元,收息率为83.51%,实现利润2939万元.     

机构扁平化这后

今年以来,全行上下齐心协力,初步完成了机构扁平化工作,这为我行实现股份制改造、建立现代流程银行打下了坚实的基础。农业银行是个大银行,多年来在计划经济体制下生存和成长,形成了管理链条过长,信息传导失真,整体营销不力,员工结构不合理等问题,许多工作措施和管理手段在传导中衰竭,达不到应有的效果,     

人才培训是落实“四大工程”建设的关键所在——对基层行开展培训和培训需求的调研

为了积极推进宁夏分行“四大工程”建设，加快各类金融人才的培养，进一步掌握基层员工对培训的需求，征求基层员工对培训工作的意见和建议，切实做好员工培训工作，更好地为宁夏分行发展提供人力资源保障，2005年和2006年，我们两次组织教师对部分基层行进行了培训需求及信息反馈调研活动。在调研前，我们认真总结以往举办培训班的成功经验和存在的问题，注重当前新业务、新知识、新技能对员工提出的新要求，拟定了座谈题目、设置了“培训信息反馈表”及“需求调查表”。在二十多天的调研活动中，我们对26位县市分支行行长进行了专访，组织基层行员工召开了二十余次座谈会，     

论农业银行组织体系"扁平化"改革与经营层次提升

农业银行臃肿的组织体系已经严重制约着其经营层次的提升,实行"扁平化"组织机构体系改革是农行发展的内在要求.本文分析了农行组织机构改革的障碍和途径,为改革实践提供了理论参考.     

改革没有休止符——宁夏分行网点支行扁平化改革的主要做法及启示

中国工商银行上市后,姜建清董事长就明确指出要“推进扁平化管理、改造经营模式,增强大中城市行的经营活力、市场响应能力和发展后劲”;“甘、青、宁地区机构要依托重点城市和重点项目,实施精细化发展策略,成为业务精品、资产精良、管理精细、队伍精干的‘精品行’”。     

商业银行机构扁平化管理改革案例研究--以工商银行山东省莱芜市分行为例

以分支机构整合为切入点,从市场拓展、业务管理、服务监督等三个方面推进机构扁平化管理改革,是商业银行适应经营环境和客户需求变化,提升管理效能和竞争合力的重要举措。工商银行山东省莱芜市分行于2001年开始进行了机构和业务扁平化管理改革试点,在调整支行职能、优化网点布局、革新组织架构、构建一体化核算和管理会计体系、重塑服务监督机制等方面进行了系统的探索。试点取得了良好的成效,也暴露了网点管理机制尚未理顺,部室及员工绩效考核、激励办法不够完善,人才不足,教育培训需求远未满足等一系列突出的问题。本文围绕该行机构扁平化管理改革试点案例,对该行试点措施、成效及问题进行了详细的分析,并进一步探讨了下一步改革的思路,旨在为商业银行机构管理体制改革提供一份案例参考。     

对国有商业银行扁平化管理改革的思考

本文从分析国有商业银行金字塔式组织架构存在的弊端出发，阐明了推行扁平化管理改革的必要性，提出要从思想观念，制度建设和业务流程再造，干部员工素质，职能部门职责，管理部门服务等5个方面进行补充完善，同时也提出了进一步明确扁平化管理改革的实质，逐渐深化扁平化管理改革，搞好制度建设和业务流程再造，提高人员素质，明确网点实验，深化考核体系调整，提高计算机手段的支持能力等7项改进建议，对当前国有商业银行扁平化管理改革有一定的指导意义。     

对城区行机构扁平化改革后提升营销效率问题的思考

机构扁平化是农行进一步深化改革的方向、整合城区机构,创新信贷制度,优化管理网络,细化考核机制,是实现农行战略目标的重要手段。以改革促进发展、以发展深化改革是二级分行的必然选择。我们必须直面改革和发展中存在的不足,及时完善制度、改进措施、解决问题,实现更好更快的发展。     

商业银行分支机构扁平化改革的实践与思考

实施扁平化改革的主要情况2005年以前,建行绵阳分行实质上还不是一个专门为客户提供金融服务的专业机构:分行机关仍是管理机构,以行使管     

商业银行扁平化改革对个人征信系统建设的影响分析

一、商业银行扁平化改革逐步推进 2001年1月1日,中国工商银行没有以正式下发文件的形式而是以集中召开会议的形式通过了北海、钦州、防城港三地工商银行合并为“中国工商银行北海分行”的改革工作,钦州、防城港原有的工行降格为支行级别,从而拉开了商业银行机构扁平化改革的先行之路,当时的会议精神是“为了加强工商银行的竞争力”。     

如何做好基层员工培训工作

加大基层员工培训力度,提高基层员工综合素质,是建设一流现代商业银行的重要基础工作。本文分析了当前基层员工教育培训工作现状和存在的突出问题,指出了做好基层员工培训工作的基本思路,从拓展培训渠道、加强师资队伍建设、建立培训教材体系、创新培训方式和完善考核激励机制等方面,阐述了做好基层员工教育培训工作的主要措施和对策。     

关于柳州银行员工培训体系设计的探讨

根据柳州银行快速的机构扩张与高速的业务发展带来了人才严重不足和业务素质相对偏低的现实情况,员工培训体系设计应以"多、快、好"为目的要求;并运用诺伊分析方法做好需求分析;员工培训项目开发计划设计;员工培训方法和组织实施设计;培训管理机构设计。这是员工培训体系设计的实质性内容。