问题李东生

国际化让TCL深陷泥潭。李东生和他的TCL正在进行痛苦的自我提升,他在《鹰之重生》中写道：“在企业的生命周期中,有时候我们必须做出困难的决定,开始一个更新的过程。蜕变是痛苦的,但为了企业的生存,我们必须要经历这场历练!”李东生会成为那只重生的鹰吗     

TCL:打造大型国际产业集团

TCL总裁李东生:"面对经济全球化,中国企业一定要加快国际化的进程,才会有更大的发展空间.主动地进行国际化,比今后被动地走出去可能要更好一些,所以,要敢迈第一步。"     

成功的第一战:越南之役

"中国企业必须走出去,必须实施坚决的国际化战略,唯有如此,才可能成为世界级的伟大企业。而TCL,理应在这样的远征中,扮演先锋者的角色。"进入新世纪之后,这段文字如同旗帜一样飘扬在李东生的心中。在这位"敢死队长"看来,这似乎是他的使命。     

李东生与“鹰的重生”

在中国企业史上，TCL集团董事长李东生2006年做出的“鹰的重生”反省序列，是中国企业家反省的一个里程碑。现在．李东生带领他的团队。一起反思走过的30年岁月的心路历程。形成了企业史书《鹰的重生》。去年，李东生在与稻盛和夫对话时，稻盛和夫对TCL“鹰的重生”这段历史与心路历程，特别感佩。     

TCL借国际化提升能力

面对市场日趋激烈的价格竞争，TCL集团(000100)TCL希望通过国际化并购提升能力，以做到“研制最好产品，提供最好服务，创建最好品牌”。接受《新财经》采访时，总裁、董事长李东生透露，未来影响TCL发展的主要因素有两方面，一是国际化经营能力，一是核心技术能力和知识产权。     

TCL 未来不清晰

TCL海外并购及整合的复杂性,使公司未来一时难以预测并购德国施耐德、收购法国汤姆逊、阿尔卡特,一组令人窒息的海外并购“组合拳”的背后,李东生把TCL的未来战略押在了海外并购上。这即是TCL想成为世界级企业的雄心所致。但是对TCL进行通盘观察,结论其实很明显:虽然已是国内彩     

李东生:顺势谋变求生SSCI

中国改革开放30多年来,在同时代的企业家群落中,还奋战在一线的已经为数不多,TCL集团董事长李东生,即其中一位。他今年56岁,入行28年,谈及起落成败和未来,其激情依然可见。相对于言必谈战略并紧跟管理新概念的一些中国企业家,李东生更关注实战和经验总结。在越来越时兴的外部战略咨询导入方面,TCL也迟于许多知名的中国企业。这种本土草根性,对于不断国际化的TCL而言,亦是一把双刃剑：它表明TCL扎根中国大市场巩固生存基础的天性,亦可部分解释其全球拓展所经历的种种曲折。     

TCL：活着就是硬道理

两年前，李东生撰文《鹰的重生》，回顾国际化道路，鼓励员工不放弃。此后TCL的人才培训计划以“鹰”命名，按员工能级分为面向高管的雄鹰计划、面向中层的精鹰计划、飞鹰计划和面向新人的雏鹰工程。     

鹰的重生

这些年，TCL何等意气风发，吞汤并阿，让李东生一时名声大振。然而高速成长中的中国企业问题多多，让我们一起来看看李东生对自己和TCL的自由和反思。[编者按]     

TCL上市 无间道Ⅱ

2003年9月30日,TCL集团整体上市,吸收合并TCL通讯(000542)的计划正式公之于众TCL当家人李东生酝酿六年之久的“阿波罗计划”,在2002年TCL成功实现曲线MBO之后,终于冲破层层神秘帷幕,迈出了坚实一步     

李东生与“鹰的重生”

在中国企业史上,TCL集团董事长李东生2006年做出的"鹰的重生"反省序列,是中国企业家反省的一个里程碑。现在,李东生带领他的团队,一起反思走过的30年岁月的心路历程,形成了企业史书《鹰的重生》。去年,李东生在与稻盛和夫对话时,稻盛和夫对TCL"鹰的重生"这段历史与心路历程,特别感佩。2004年以前的TCL顺风顺水,没有人对即将出现的危机有所准备,但是事实上,每一     

TCL：三年求变走向重生

2009年春天，对于在阴霾中前行了一千多天的TCL来说，应该是充满了暧意。 从2005年首度出现3．2亿元亏损，到下一个年度亏损额扩大至20多亿元，李东生主导的一场声势浩大的中国企业国际化大突围，转瞬间演变成一个难以探底的泥潭。在中国市场中一直走得顺风顺水的TCL，因收购法国汤姆逊导致巨亏，陷入一场因冒进决策而导致的企业灾难。     

全国人大代表、TCL创始人李东生：企业要敢于投资未来，才有未来

<正>“政府工作报告提出,大力推进现代化产业体系建设,加快发展新质生产力。这让我深受鼓舞。企业要敢于投资未来,才有未来。”全国人大代表,TCL创始人、董事长李东生表示。2024年是李东生连续第22年以全国人大代表身份履职。在广东代表团驻地,他接受了《中国经济周刊》记者的专访。追“质”逐“新”,企业不出海就会出局“10年前,国外品牌在中国的电视机市场份额占比还比较高。今天,     

解读家电企业国际化经营模式

在加入WTO以后,随着国内家电市场竞争日趋激烈,以及中国家电企业自身发展壮大的需要,中国家电企业的国际化是一个必然的选择。海尔和TCL作为中国家电企业国际化经营的典型代表,却运用了两种不同的国际化模式。随着TCL与汤姆逊合资成功,比较海尔模式,我们发现,TCL的国际化道路走得更稳健,更符合中国大多数家电企业的实际情况,对那些欲“走出去”的中国家电企业更具有参考价值。     

TCL手机衰败之因

李东生把2005年看成是他从商二十多年来最黑暗的日子,那么,TCL的2006年呢2005年无疑是TCL成长史上最冷的寒冬,曾经是TCL集团最大利润支柱的手机也成为企业寒冬里的“北极”。从2003年净利润7．82亿港元到2005年     

企业家价值实现排行榜 十大得意人物·十大失意人物

李东生 7.63亿元以TCL集团9月17日的收盘价5元计算,李东生持股1.445亿股,身家超过7亿元。作为TCL非创始人的身份获得这样的价值回报,李东生名列“十大得意人物”之首实至名归。当然,他首先得庆幸自己不在绵阳,也不在青岛,惠州市政府给了李东生实现价值回报的机会,而他理所当然     

探析中国企业国际化经营途径--海尔和TCL国际化比较

当今经济全球化浪潮席卷世界各国,中国入世之后,市场进一步与国际市场接轨,出现了“国际市场国内化、国内市场国际化”的格局。中国企业必须要有国际化的视野,“走出去”进行国际化经营是中国企业应对跨国公司的挑战和谋求生存与发展的必由之路和战略取向。经过20年的努力,中国企业迅速发展壮大起来,在一些领域能够与洋品牌相比拼,其中海尔和TCL的国际化经营有诸多可圈可点之处。     

TCL就是中国雄狮——记TCL集团总裁李东生

一个由6000元贷款起家的地方小型企业,发展成为一个具有4亿多元自有资产,拥有电话机、彩电、电工、电脑等系列产品的全国性大型电子企业,而且电话机连续9年居全国产销量第一,彩电、电工则居全国第三,TCL17年来创造了一系列经济奇迹。而与 TCL 一同成长的40岁的总裁李东生,被人称作是“国有个体户”.也被人称     

李东生的管理“死穴”

创业二十四年后的李东生并没有发现自己的致命“死穴”,通过深刻剖析,我们展示TCL的无奈当年,任正非所作《华为的冬天》对其公司战略发展进行深刻自省,在企业发展的低谷中寻找再生的支撑。比任正非更坦率的,是李东生。在近文《鹰的重生》中,他将解剖刀朝向自己,以刮骨     

TCL秘密“联姻”乐华？

4月中旬，坊间流传TCL与乐华“联姻”的不同版本，其中包括收购论、合并论及合资成立新公司。随着TCL集团总裁李东生公开否认“联姻”事件，这场传闻才告一段落。一个月以后的5月29日，TCL作为大股东注册的“数码乐华公司”，在乐华广州生产基地上成立。这再次将人们的视线聚焦在TCL与乐华“联姻”事件上。