湖南工行业务考核系统的开发

中国工商银行在综合业务系统投产时进行的网点整合,将几个物理网点合并成一个大机核算网点,既减少了人力资源、增加了效益,也有利于对各项业务的管理。但网点整合后,如何进行各物理网点的余额考核成了困扰储蓄部门的一大难题。中国工商银行湖南省分行针对这一问题开发了业务考核系统。设计目标该业务考核系统通过对数据中心每日下传的报表数据和日志文件加工处理后,归集有关账户、汇总相关业务数据,向各级、各部门管理人员及时提供有关报表数据。它根据大机分户账数据及有关要素,重新划分了物理网点的余额,为储蓄业务的考核提供强有力的工具…     

如何拓宽零售业务发展空间

首先要加快网点的改造。区分综合型网点和零售型网点,加快对网点的规范化改造,突出功能性,改进网点考核办法,突出零售业务考核,提高服务营销能力。其次要加快产品的创新,特别是要加快理财产品的开发与创新,紧跟市场热点,及时推出市场需求、客户需要的新产品,提高市场占有率。     

基层行如何加强对公业务体系建设

基层行对公业务体系建设包括营销体系、考核体系、队伍组织架构体系建设等多个方面,其中,对公业务考核体系的不断建设和完善是激发网点营销对公业务积极性、提升网点对公业务营销能力的有效途径。本文从对公业务体系建设的实际出发,对当前营业网点对公业务发展现状和对公营销能力弱化原因进行了分析,提出了完善对公业务营销体系建设的建议,尤其应以机制和队伍的不断完善提升网点对公业务营销能力。     

激活农行网点存款考核机制的思考

当前,农行的网点存款考核机制不断健全和完善,对存款业务快速有效发展起到了促进作用。但是实践中,存款任务分配不够科学、存款种类重复配置、经营风险增加、增长相对滞缓等等一系列问题随着改革不断深化逐步显露出来。因此,激活网点存款考核机制,促进存款增长成为当务之急。一     

以业务创新为动力进一步拓展中间业务

一、我行中间业务发展现状 近年来,我省农行切实加大中间业务发展力度,采取了多种方式为中间业务的发展营造良好的经营环境,如改造网点、网络,创新业务品种,提高中间业务的科技含量,在年度业务经营综合考评中加大对中间业务考核权重,出台单项奖励办法等,这些都在一定程度上对中间业务的迅速发展起到了积极的推动作用.     

物理网点中间业务统计系统实战反馈

中间业务收入已被工行作为支柱产业来发展，然而在实际工作却由于中间业务涉及广泛，数据零散，还原数据缺乏准确的依据等，导致对于统计基层网点数据业务一直没有完善的解决方法。“通过考核，促进中间业务发展”的思路和方法，始终停留在考核一级支行阶段，没有延伸到物理网点。为改变这种情况，增强考核的公信力和促进作用，经过调研和实践，笔摸索出了一套运用微软Office软件开发的《物理网点中间业务统计系统》，     

怀宁县支行高河营业所强化保险代理业务考核

今年来,怀宁县支行高河营业所以优质服务为切入点,靠科学的考核分配机制调动员工积极性,保险代理业务取得良好业绩,截止3月31日,代理保险营销684．1万元,完成支行下,达年度计划的105．2％,比上年同期多增加297．7万元,三、五年定期储蓄存款转化保险率达到80％,列该县农行各网点第二位,日出单率达91．1％,列该县第一位。     

走出传统存款考核方式的误区

存款是立行之本，农业银行各级行都在抓存款，并逐级考核。就考核体制来看，目前，现行传统的考核存款绝对额增加的考核方式尽管其方式单一、操作简单，可其弊端亦多。首先，这种考核方式是计划经济下的产物，各级行存款考核指标的下达，盲目性和随意性较大，且易出现“鞭打快牛”现象等等；其次，这种考核方式易为各网点弄虚作假、玩数字游戏提供空间，影响资金使用效率。     

提升网点综合竞争力的建议

首先,进一步明确各岗位分工职责。对部分网点加派人手并明确各岗位职责,建立奖励及安全考核机制,专人专用。其次,针对他行尤其是中小银行的个人贵宾业务拓展力度,大批量开展个人贵宾业务关系营销,有针对性地对各个网点的贵宾客户人群制定营销方案,要让个人客户经理走出去,深入客户,     

三招并法促西联 全力打造新品牌

2004年，在上级行的大力支持和全体员工的共同努力下，我行通过强化员工培训，积极宣传营销，加大考核力度，防范业务风险等措施，促进了全行西联汇款业务的快速发展。全年共办理西联汇款业务1499笔，金额130万美元，实现手续费收入0．9万美元，同比分别增长57．62％、83．10％和40．30％，位居全区农行78个代理西联汇款业务经办网点之首。我行的主要举措是：     

完善网点考核激励的“起承转合”

第一,起因。确立“完善考核激励,激发全行经营活力”的目标,尽快打通基层网点考核政策传导存在“最后一公里”的问题。第二,承接。基层网点承接农行“顶层设计”的考核激励必须从“瘦身”入手,根据网点分类实际,既要强化KPI计划执行约束力,又需淡化KPI行政约束,对指标进行优化精简,     

对当前办公室工作的建议

针对当前办公室工作存在的问题,本人认为可从以下儿个方面妥善解决。 一、重点是完善考核办法。一是建立办公室综合考核制度,分解目标,明确责任,按工作量考核到人;二是尢不违背公务员法情况下,依据《劳动法》的有关规定,针对文秘人员加班较多的情况,统一个标准,下发文秘人员加班补贴,以调动工作积极性。三是改进宣传、信息、调研工作考核办法。     

农业银行高邮市支行：韩春根当前基层网点有“五盼”

一盼人员结构优化。农行基层网点年龄结构和知识层次远低于当地同业。二盼信贷功能增强。随着贷款权限的上收,网点资产业务逐步边缘化,多数网点资产业务已经呈空心带。三盼考核指标公正。下达考核指标尽量做到符合实际,考核指标一经下达,不得随意调整。四盼会议培训适当。由于网点人员本身偏紧,开会牵制部分人员精力,影响网点正常营业;条线部门下发邮件太多,基层行疲于应付。五盼网点软转务实。网点柜面服务存在被动应付测评人员的格局,建议上级行将实时监控部门进行整合,除了对网点员工操作、保卫进行监管外,对服务不到位的人和事也要及时点评和纠正。     

提升网点服务营销效率探讨

目前涉及到网点经营效能提升的管理办法、制度建设、奖惩机制都趋于完善。现在制约网点发展的最大障碍是人的问题。笔者认为应该尽快制定以个人为单位的网点考核管理办法来解决执行的问题。     

网点经营转型需“四步走”

网点转型的成效将决定着商业银行未来竞争力的提升。网点转型应该从经营理念、市场定位、管理方式和考核机制人手，进行深层次转变。     

关于平衡计分卡在商业银行支行考核中应用的探讨

<正>近年来,平衡计分卡在我国商业银行考核管理中得到了普遍的应用。从实际应用情况来看,平衡计分卡方法主要应用于分行层面的考核,应用于支行绩效考核方面比较少。本文以支行绩效考核为切口,探讨平衡计分卡在支行绩效考核中的应用。支行网点是商业银行的重要组成部分,也是银行业务拓展的"桥头堡",支行对战略的执行决定了战略竞争目标能否顺利实现。平衡计分卡的引入能完善支行考核措施,提升网点竞争能力,促进支行业务发展。     

基层行分配制度的改革思路

一、当前农行分配制度存在的问题1、在分配制度与两个文明的关系中 ,过于偏重物质文明而忽视精神文明建设。表现在 :在整个分配方案中 ,各项经济指标的权重占比过大 ,而“文明窗口服务”、“创建“青年文明号”、遵纪守法等等精神文明项目的权重占比过小 ,甚至是没有 ,在一定程序上误导了员工 ,使部分员工错误地认为精神文明不重要。例如 ,某基层网点曾连续在 88、 89两年获荣了区分行授予的“青年文明号”殊荣 ,但是 ,由于当地经济条件以及网点所处地理环境所限 ,其经济指标完成情况欠佳 ,员工所得的效益工资与不是“青年文明号”称号的其…     

运营风险管理应处理好“四个关系”

运营风险管理实施集中监控、分级核查、集中评定以来,全行运营风险管理能力明显提升,但仍存在一些亟待解决的矛盾和问题。一些机构重营销轻管理,对业务运营风险认识不足,部分网点、柜员违规及屡查屡犯现象依然存在。面对内外部风险冲击,笔者认为,应处理好四个关系。一是处理好经营考核与内控考核关系,突出风险管理权重。基层机构承担经营和管理双重职责。以营业网点为例,面临经营考核、服务与内控等多重压力,摆正位置,处理好三者关系至关     

加强基层网点内控管理的措施

一是构建内控合规管理考核机制,力求通过合规管理考核体系的建立,对所有员工、各业务条线分别进行考核奖惩,努力形成合规操作、合规管理的有效激励机制。二是做好合规文化宣讲,组织开展合规文化大讨论,进一步增强广大员工的合规意识和职业操守,提高制度执行力。三是进一步加大网点全面审计和整体移位监管力度,有效防范经营管理中的操作风险和道德风险。     

支行整合个人金融业务的思索

今年以来，农行黄浦支行设立了中间业务部，整合了除个人贷款以外的所有个人金融业务产品，加大了对网点个人业务产品培训的力度，修订个人业务考核奖励办法，增添了基层营业网点基础设备，试点设立大堂经理，改善了个别网点以往营业环境混乱的状况，一些网点已开始重视建立VIP客户台帐，并能根据产品特性，积极主动地推销给目标客户。