成功需要"执行"--评《执行》

就我个人对企业经营的理解,决定一个企业成功的要素有很多.其中,战略、人员与运作流程是核心的3个决定性要素.正像本书两位作者所指出的,如何将这3个要素有效结合起来,是很多企业经营者面对的最大困难.而只有将战略、人员与运营进行有效结合,才能决定企业最终的成功.结合的关键则在执行.     

战略执行管理——绘一张战略执行管理的路线图

对于战略和执行，孰轻孰重的争论是没有意义的。任何将战略和执行彼此分裂开来进行优化的理论或工具，都可能带来灾难性的后果。只重战略，忽略执行，就是在建设没有基础的空中楼阁；而只重执行，忽略战略，不过是在搭建永远无法达到登天目标的巴别塔。 博意门咨询公司的调查结果显示，即使是那些明白战略重要性的企业，也几乎没有人负责战略执行管理。并不是战略制定好了，企业就能够按照战略设想的轨迹前进。目前中国的战略执行完全处于一种天然的状态，领导者或许明白执行对战略成功的重要，但组织中却没有一个专门的部门或团队来协调所有将战略化为行动的工作。大多数中国企业都缺少一个清晰、持续的战略管理系统。 卡普兰和诺顿的研究揭示出：平均来说，一家公司中有95％的员工不清楚或不了解本公司的战略。如果连与客户接触最密切的一线员工以及那些在企业创造价值的关键流程中的员工都不了解公司战略，他们自然无法有效地执行战略，战略制定与战略实施之间因而产生了巨大的鸿沟。 “如果不能描述，那么你就不能量度，而如果不能量度，那么你就不能管理。”无法进行管理的战略，只能是一种经营畅想，所谓执行其实就是对战略的切实管理。 为了帮助管理者们实现度量战略、管理战略，卡普兰和诺顿发明了战略地图和平衡计分卡来“将战略转化为可操作语言”。对于希望成功实施战略的中国企业来说，运用这些工具，他们能够清晰地描述战略，合理地评价战略，并有效地管理战略，三者合一，为企业构建了一个完整的战略执行管理系统。     

构建竞争优势，从战略到执行

如何制定企业有效的战略、如何构建企业战略落地的执行体系，中国企业的领导者并不是非常清晰。[编者按]     

企业文化重构中的文化障碍研究

企业重建是企业权力扩张的重要表现,企业战略重组能否取得成功,关键取决于企业之间的文化能否很好地实现融合。企业战略重组不仅仅是技术、资本、产品、人员等资源的优化调整,更重要的是企业之间文化要素的整合与重构。因此,文化要素的重整是决定企业重建成败的关键,决定着企业未来发展的方向。     

浅析企业战略执行路径——从做正确的事到如何把事做正确

今天的商业环境中,虽然战略深受企业重视,但是90%的战略失败并不是战略制定有问题,而是企业不能成功地执行战略。本文通过系统分析企业战略执行不成功的内外因素,归纳出中国企业执行战略的通病,并举证案例、结合中国企业的实际情况,提出较具针对性的成功执行战略的主要路径,内容全面,指导性较强,对中国企业执行战略的应用和实践有一定借鉴意义。     

经营战略下我国中小企业内部控制模式的选择

企业的发展与企业战略选择密切相关,什么样战略决定什么样的企业发展方向,而在企业发展的过程中,适合有效的企业内部控制是决定企业是否成功的关键.本文正是从企业战略的角度入手,结合COSO报告中内部控制的要素,对我国处在不同成长时期的中小企业的内部控制进行了构建.     

愿景、战略与执行

企业的愿景、战略与执行对与企业的发展来说,是一个有机整体,缺一不可,愿景是方向,战略则是规划,落实在执行.     

企业家战略执行能力对企业战略执行绩效的作用机理研究——来自中小民营企业家的证据

企业家战略执行能力无疑是决定企业战略执行绩效的重要因素之一.对204位中小民营企业家的实证研究表明,企业家战略执行能力及其三个维度都对企业的战略执行绩效有显著的正向影响,这三个维度对企业的战略执行绩效的作用强度从大到小依次为建立战略共识能力、实施战略控制能力和推动战略协同能力,企业家战略执行能力存在短缺的维度数量越多.企业战略执行绩效的下降程度越大.因此,企业家通过改善其战略执行能力的三个维度可以有效提升企业战略执行绩效;改善的先后顺序依次为建立战略共识能力、实施战略控制能力和推动战略协同能力;同时改善的存在短缺的维度数量越多越有利于企业战略执行绩效的改善.     

加强团队执行力的建设

企业战略的施行、计划的完成都需要执行力做后盾。执行力是企业核心竞争力的体现。中国企业往往把企业家看成企业的灵魂,例如,张瑞敏的领导铸就了海尔集团的神话,也让我们看到成功的企业必须有强势的领导者促进执行。但是对领导者个人执行力的推崇会导致团队执行力低下。现实是,如果失去领军人物,很多中国企业往往不能有效运转。这说明,对中国企业而言,促进团队执行力比造就领导者个人魅力更加重要。     

加强团队执行力的建设

企业战略的施行、计划的完成都需要执行力做后盾。执行力是企业核心竞争力的体现。中国企业往往把企业家看成企业的灵魂,例如,张瑞敏的领导铸就了海尔集团的神话,也让我们看到成功的企业必须有强势的领导者促进执行。但是对领导者个人执行力的推崇会导致团队执行力低下。现实是,如果失去领军人物,很多中国企业往往不能有效运转。这说明,对中国企业而言,促进团队执行力比造就领导者个人魅力更加重要。     

三角度发力执行过程

营销执行就是一个系统管理的过程，营销执行力强不强，也就是营销执行的过程是否高效的问题。探讨营销执行的过程主要要解决这样几个问题：(1)从哪里寻找营销执行力的问题。要想达到提高营销执行力的目标，就像射箭一样，首先要找到标的，这样才能有的放矢。如何来找，专题中提出了三个角度：营销人员、管理者、企业政策。(2)提高营销执行力的方法有哪些。在本篇中，我们不仅探讨问题，关键还在于给读者提供相关的方法。在有限的版面里，我们着重介绍了这样三点：第一，目标管理的方法。目标管理也是目前用的比较多的一种方法，其主要在于如何将总目标与分目标有效结合，从而实现对执行过程进行跟踪和考核的价值，而其关键就在于目标分解的点和目标的动态管理手法。第二，流程优化的方法。流程的缺乏是导致众多企业在营销执行上出现不到位、走样，市场竞争力减弱等等的关键。改变和强化企业的流程势在必行。第三，过程控制的方法。本篇主要讲事前控制与事中控制相结合的方法及对监控度的把握问题。(3)营销执行力的决定因素——团队。执行力的提高最终还是要落实到人，如何打造并正确指挥有执行力的队伍非常重要，这需要管理者有战略的眼光，“互补平衡”方法值得借鉴。     

如何提升组织执行力

组织执行力已经成为组织效率的代名词，组织执行力决定着企业的战略实施能力，是对企业的各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力，它的强弱直接决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。如何将个体执行转化为组织执行力？影响组织执行力的关键要素是什么？如何让组织更具活力和生命力？提升组织执行力的有效方式和方法有哪些？[编者按]     

破解企业执行乏力

在执行不力的背后,是死亡危机的缺位,没有了这种压力,执行力也无从谈起。对于大多数企业来说,建立系统性的战略执行体系,已经迫在眉睫!执行难的三大根源长期以来,《没有任何借口》、《把信送给加西亚》等书畅销,原因有一个:老板都希望公司具有更强的执行力。然而,林林总总的书籍,并没有化解中国企业的战略执行危局。究其原因,大致有三:     

企业财务预算执行力提升途径分析

预算执行不单单包含预测,更重要的包含了决定企业达到某目的绩效变量,故而要在企业内部搭建一个有效的组织预算管理体系,方可与企业战略实现形成统一思路,促进企业综合发展效益提升.     

德国 预算有限，讲究创意

《中国广告》:请您讲讲德国公益广告发展情况? Sven Klohk:公益广告的运作没有任何准则,因为每一个机构都有不同的关注点,广告策略需要将这些特定的敏感要素考虑进去。广告的资金不是很多,不同于以前的那种创意决定     

构建与战略匹配的组织构架

在同质化竞争普遍存在的市场，仍有一些企业能够保持相对较高的利润率，重要原因之一是战略执行能力强。影响战略执行的要素有三个：组织构架、控制体系和企业文化。有学者研究表明，能够最先成功将组织构架与战略相匹配的企业具有核心竞争优势。因此对于企业的领导来说，设计与战略匹配的组织构架是头等大事。[编者按]     

缔造门户战略——第一视频的整合性运作思维

《哈佛商业评论》专栏作家罗杰?马丁这样描述成功的企业这些企业的领导者:"优秀企业领导人的真正特点既不是高超战略,也不是完美的执行,而是一种整合性思维准则。"     

共识协同控制中国企业战略执行现状及执行力决定因素分析

创造和维持竞争优势是企业领导者不可回避的主题，而其核心在于企业战略的制定与执行。相关研究显示，在美国，大约有70％企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。     

浅析基于平衡记分卡的企业战略执行管理

随着经济的全球化,企业的竞争更加激烈.在当今战略制胜的环境下,企业的成功最终取决于战略的有效制定与执行.然而,有效实施战略的企业为数不多.平衡记分卡(BSC)正是顺应这个要求发展和完善出来的战略执行工具,可以强有力地支持企业实现战略目标,本文对此进行了探讨.     

百事可乐的“销售执行”策略

作为世界上最成功的公司之一，百事可乐的成功有很多方面的原因，如品牌运作、传播谋略等，但究其根本，它成功的最主要因素是其“销售执行”策略。所谓销售执行，就是指百事公司的一种系统培训教程，其对象是百事的销售人员，这是他们执行销售、产品生产、服务业务以及其他相关业务的一种系统的方法。