整合——并购成功的关键

<正> 世界各国的研究表明:与振奋人心的高额并购金额和数量巨大的并购案例相比,企业并购的成功率并不高。麦肯锡公司的研究显示,一项收购计划有61%的失败率。企业并购是一种复杂的经济现象,因而造成企业并购失败的原因十分复杂。但对整个并购操作过程中的管理,尤其是对并购后期的管理整合工作的忽视,是造成相当多数企业并购未能产生预期效果的重要原因之一。可以说,并购后的整合是并购成功的决定性环节,而许多企业只把精力放在并购的协议上,似乎"吃"进来就是成功,却忽视了"吃"进来后的"消化"问题。并购的目的是产生协同效应,即2+2> 4,但能否实现此效应,关键是"吃"进来后的"消化",即并购后的整合。     

我国企业实施海外并购面临的困难与对策

近年来,在"走出去"战略的指引下,越来越多的中国企业走出国门,参与海外并购活动.海外并购已成为我国企业走向国际市场实现规模扩张和获取各种资源的有效途径.然而,据统计,我国企业海外并购成功率并不高,真正算得上成功的并购仅有33%,有67%的海外并购不成功.由此看出,我国企业在实现海外并购的道路上还存在着诸多障碍,如何克服这些障碍成为决定我国企业海外并购能否成功的重要因素.     

整合人力资源 成功实现并购

随着信息技术的发展和知识经济时代的来临,公司的并购环境和竞争趋势也发生了显著的变化,通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的并购企业开始关注人力资源整合。     

企业并购中的人力资源整合研究探析

伴随经济全球化和知识经济的到来,越来越多的企业已意识到并购对企业的重要性。并购后的人力资源整合已成为决定企业并购成功与否的关键因素。介绍了人力资源整合在企业并购中的重要意义、国内外学者在这一领域的研究状况及存在的主要问题。     

企业并购融资风险控制探讨

作为企业资本营运的重要形式和资本扩张的有效手段,企业并购受到了越来越多的企业重视和关注。企业并购能够带来诸多优势,如可以谋求管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应,实现企业战略重组,开展多元化经营,进行低成本扩张,增强企业竞争能力等。但从并购的历史来看,成功的企业并购案例并不多。企业并购仍然是一种风险很高的资本营运活动。企业并购失败是     

并购风险及其防范

企业并购是指在现代企业制度下 ,一家企业通过获取其他企业的部分或全部产权 ,从而取得对该企业控制权的一种投资行为。企业作为独立经济主体 ,并购方和被并购方都受到利益动机驱使 ,并购是多种因素反复权衡和综合比较的市场行为。随着我国市场经济和资本市场的不断发展、完善 ,企业并购逐渐形成了热潮 ,其气势、动作也越来越大。企业在并购过程中存在着许多风险 ,对可能产生的风险进行防范是企业并购成功的关键。本文拟对企业并购过程中潜在的风险进行分析 ,粗略探讨防范和规避企业并购风险的对策。一、企业并购的风险分析企业并购的形式多…     

浅析国际并购的税务风险及其防范

随着"一带一路"背景的推进,越来越多的企业走出国门,进入海外市场,最有效的方式当属并购.分析并购企业目标国存在的政治环境不清楚、目标国税务行政效率低下、目标企业遗留税款、制度的不同导致双重课税等税务风险因素,围绕国家,企业,税务局这三方提出防范措施,从而促进企业更好的"走出去".     

企业并购融资风险控制探讨

作为企业资本营运的重要形式和资本扩张的有效手段,企业并购受到了越来越多的企业重视和关注。企业并购能够带来诸多优势,如可以谋求管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应,实现企业战略重组,开展多元化经营,进行低成本扩张,增强企业竞争能力等。但从并购的历史来看,成功的企业并购案例并不多。企业并购仍然是一种风险很高的资本营运活动。企业并购失败是由多种因素引起的,融资风险是其中一个重要的不能忽视的因素。     

并购中企业财务风险研究 ——以阿里巴巴并购恒生电子为例

并购作为一种能够在短时间内扩大市场占有份额,增强企业内部形式的重要途径,被越来越多的互联网企业作为增强市场竞争力的首选.然而,并不是所有的并购行为都能取得成功的,企业并购是存在很多的风险的.为了能够降低并购风险,互联网企业应该采取有效的措施来规避并购风险.论文以阿里巴巴并购恒生电子为例,阐述当前互联网企业并购存在的普遍风险,并提出一些有效降低风险的方案,仅供参考.     

企业并购中的文化冲突及整合策略

随着世界经济的发展企业并购越来越成为各个企业发展壮大的首选方式之一,纵观各国企业并购史,文化冲突是影响企业并购成功的关键因素之一。文章以"2W1H"即:wha(t什么是文化冲突?)、why(文化冲突的表现形式及其出现的原因?)、how(如何应对文化冲突?)为方向,对企业并购中的文化冲突及整合策略做了一定的分析。     

企业并购文化整合与领导参与度

随着世界企业并购浪潮的不断高涨,企业并购整合问题不断的被暴露出来,其中,文化整合问题占据主要地位,而企业并购文化整合中"被遗忘的角落"即领导参与对文化整合至关重要。事实上,"火车快不快,全靠车头带",企业并购文化整合成功与否与领导的参与程度成正比。故文章从企业并购文化整合的领导参与度出发,分析了并购企业文化整合过程中领导参与的现状,即零领导参与和低领导参与,并指出了其危害之处。同时,给出了相应的建议,供并购企业借鉴。     

企业并购：避免“婚姻”的“墓地”走向

并不是因为当初"花前月下"时的并购模式有问题,更多的是企业并购之后,采用的发展模式出了问题。从世纪之初伊始,我国企业开始出现一轮又一轮的并购热潮,似乎谁能把握这次浪潮,谁就将赢得在21世纪激烈的市场竞争中的制高点和主动权。     

无为而治—海外并购整合分析

并购整合的理想结果是实现各方面的协同效应,新企业达到1+1＞2(").但现实远没有这么如意,国际上关于并购,有一个著名的"七七定律":70％的并购没有实现期望的商业价值,而其中70％失败于并购后的文化整合.面对这道坎,现实者想到绕道,并购整合实现无为而治.麦肯锡的研究成果表明,越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合.仅在2009年,就有并购总额达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式.     

企业跨国并购存在的主要风险及控制

随着我国经济的发展,越来越多的企业走出国门,通过跨国并购扩大生产规模,开拓国际市场。跨国并购使企业间的资源得到整合,可以快速建立新的组织,收购瓶颈资源,占有核心技术,降低资金成本,克服行业壁垒。由于跨国并购可以给企业带来多重绩效,由此激发了企业一轮又一轮的并购热潮。本文从跨国并购的概念出发,分析跨国并购的动因和存在的主要风险,提出解决问题的对策。     

并购之后的三条主线

企业并购是件大事。无论在股权转让签字前还是签字后,要想取得成功,必须慎之又慎。笔者在过去的几年中,亲身经历了四次企业并购,其中三次被卖,一次负责卖,因此对企业并购深有感触。本文侧重分析一下并购签字之后,负责企业并购重组的人员应该如何进一步开展工作。     

并购,谁的长袖善舞

最近,国内企业的并购频频发生,海信与浪潮合并,小天鹅与科龙结盟,青岛啤酒收购30家国内啤酒企业,王府井和新东安对接,华润控股万科,长虹"图谋"夏华.新兴的互联网业界也掀起了一起起"并购","联想"赢得"赢时通","易趣"中标"中原标局","鲨威"游进了"tom.com","lohoo"归顺了"e龙",chinaRen嫁给了SOHU,广东证券成功收购盛润stock2000,似乎人们已经看到了并购的燎原之势.     

浅议企业并购财务风险的防范

在当今市场经济发达的国家中,企业为实现自身发展的战略目标,越来越依靠兼并、并购这一手段来拓展经营,增强实力,实现生产和资本的集中,达到企业的外部增长目标。在我国市场经济发展中,企业并购有很多风险,但是企业并购的成本最终会影响财务风险。规避和防范财务风险,实现企业的成功并购就成为了企业发展的关键所在。本文就企业并购中的财务风险问题进行简单的分析讨论。     

国际企业并购的文化冲突及其整合

从本世纪初到本世纪末，全球企业并购共掀起五次浪潮，尤以90年代的国际企业并购为最，历史上510起规模最大的公司合并在1998年一年里宣布或完成，这仅仅是一个序幕。虽然当今世界范围内的兼并与收购愈演愈烈，但多数的并购并不成功，除了管理层追逐私利、交易出价过高、高层领导误导、经营战略不明确外，企业并购过程中的化冲突是并购失败的重要原因之一。     

论我国企业并购融资方式

企业并购是为实现企业价值最大化目标的高风险投资活动。企业并购需要大量的资金,因此,企业并购的成功需要融资来支持,而选择融资方式对顺利完成企业并购具有举足轻重的作用。我国企业并购活动越来越多,并购金额越来越高。并购融资方式创新势在必行。     

论我国企业并购融资方式

企业并购是为实现企业价值最大化目标的高风险投资活动.企业并购需要大量的资金,因此,企业并购的成功需要融资来支持,而选择融资方式对顺利完成企业并购具有举足轻重的作用.我国企业并购活动越来越多,并购金额越来越高.并购融资方式创新势在必行.