海上气田开发项目管理模式研究

在海上气田开发项目中，往往需要面临项目工期紧、界面多等诸多困难，解决这些难题的关键在于选择何种管理模式，对项目进行逐级分解，并且从合同、风险、质量、费用等方面进行控制，作为项目全过程中的管理难点，文章以某海上气田开发项目为例，深入解析了在项目管理阶段，风险识别管控方式和费用控制管理的措施，并且在项目中进行了实践应用，取得了良好的项目管理效果，并且该实践成果可作为后续类似项目的参考，优化管理模式，提升管理效益。     

项目文化建设的实施障碍及对策探讨

针对建筑业常见的利益冲突问题及对抗性的项目文化，提出了建设基于信任、合作的项目文化的重要意义。从项目文化磁场的角度分析了项目文化的形成机理，得出通过项目文化建设来加快制度建设与实施新型项目管理模式的可行性，并以此为基础，从项目核心文化建设、组织模式变革及信息技术应用、组织文化塑造等方面提出了项目文化建设的对策及建议，旨在促进传统项目管理模式的变革，提高项目管理水平。     

工程项目成本管理与控制

铁路工程项目成本涉及项目组织中各部门、班组及每个职工，贯穿于项目施工的始终，项目成本控制必须要贯彻全面性、全员控制、责任目标控制、全过程控制原则，合理确定项目成本目标，以目标成本为依据，做好项目成本目标的过程控制及成本风险控制。     

某码头项目改造工控设备安装与土木施工协调配合实践研究

码头工程项目改造中，工控设备安装和土建施工的协调配合，是项目施工关键问题，决定项目质量、工期，对后续项目运行会有重要影响。文章首先分析某海上油田综合服务码头项目改造中工控设备安装和土建施工配合的主要内容，然后，论述两项工作在协调配合中存在的风险、问题，基于风险问题，提出实践性对策策略，保证项目安全实施、高效运行，达到项目目标。     

田核有一支难得的团队

我从事田湾项目已十六年了，我在这里讲几句： 一要感谢这个项目，田湾核电项目庞大、复杂、艰难，人在一生中遇到这样一个项目是难得的，这个项目给了我锻炼、成长的机会。二要感谢这里的人，感谢各位老领导对我无微不至的关心、支持和指导，     

工程项目成本管理系统在项目成本控制中的实践与探索

在项目施工过程中，如何及时跟踪和掌握项目成本信息，有效地降低项目成为施工企业提高经济效益的首要任务。为此，我公司首先在项目管理实践中，逐步形成并完善一整套包括项目成本计划、核算、分析、控制等贯穿项目全过程的作业管理流程，并以《工程项目成本管理条例》的方式，将其统一和固定下来，形成全司的管理规范。     

浅谈施工项目经济分析

项目经济分析是成本控制的重要环节，也是施工企业项目管理的重要工具。项目经理必须高度重视项目经济分析，在项目管理中广泛推广应用，把项目经济分析贯穿于项目投标、项目施工、项目考核全过程中，牢牢把握项目的经济脉搏，使项目经济活动健康运行。     

技术创新 节约挖潜 推动方圆稳步发展

进入新千年之后，国内出现了项目管理的热潮，各种项目管理的认证、项目管理培训、项目管理软件纷纷浮现。这种热潮的出现正是近年来经济迅速发展的体现，大量的新产品研发项目、大型的工程建设项目、国际型的体育运动赛事项目等活动的举办，需要高质量的项目管理来保驾护航，这一需求刺激了项目管理相关服务的蓬勃发展。     

EPC总承包模式下业主方工程建设管理

项目建设是一个系统工程，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法和技术去实现。随着企业经营体制转变，市场机制不断发展和成熟，业主根据市场竞争需要，开辟新的产业领域，走向多元化发展。因管理、技术和人才的制约，项目建设方面比较倾向于总承包模式，普遍采用的是项目的设计、施工、采购等项目工程建设总承包，即项目建设EPC总承包模式。     

浅析协调统一的系统集成项目整体管理

信息系统项目的整体管理是从全局的观点出发，以项目全体利益最大化为目标，以项目各专项管理的协调与统一为主要内容，所开展的综合性管理过程。项目整体管理包含了在项目生命周期内协调所有其他项目管理知识领域过程中所涉及的过程，涉及的主要过程包括项目计划的制定、项目计划的实施与整体变更控制。它是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，得以顺利、成功地完成项目。     

“四步法”助推项目建设提质增效

<正>履约为本，效益为根。项目管理的最终目的是实现履约，产生效益，为项目整体创造价值。项目经理可以通过加速项目进程、加强成本管控、运用信息化管理、推进团队合作等方式，助推项目建设提质增效。“项目”是一个广义的概念，美国项目管理专业资质认证委员会主席格雷斯（Paul Grace）说过，“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”项目管理，则是变理想为现实、化抽象为具体的一门科学和艺术。中国能建《关于全面加强党的领导、加快高质量发展、深化系统改革和加强科学管理的若干意见》指出：“坚持项目管理是企业管理之基、效益之本、人才成长之根，要实现各级各类项目管理价值最大化。”     

石油化工建设项目管理办法应用

石油化工建设项目具备较强的挑战性，需要借助管理学助推石化行业优化和创新，总结科学的管理办法，打破传统项目建设管理模式的限制，以利于项目的规范化建设。文章介绍了石油化工建设项目管理的内容与意义，提出了增强安全意识、强化项目质量管理、加强费用控制、科学掌握施工进度、优化规章制度、合理创新基础工作等管理措施，从多维度入手，完善项目管理办法，推动项目管理工作优化和创新，进而提升石油化工建设项目质量与效率。     

资阳供电公司倾力服务西博会项目

在第十届中国西部国际博览会上，四川省资阳市共签约84个项目，协议引进省外资金312．8亿元。西博会后，为推动项目早落实、早开工，国家电网四川资阳公司建立与政府和签约项目的信息沟通机制，及时完善电网建设规划，强力推进输变电项目建设进度，为各项目提供安全、可靠电能。     

浅谈项目合同策略制订及其对工程费用控制的影响——通过SNCP项目的合同执行谈项目合同策略的成败

项目合同策略系指对项目合同的签订进行规划或计划，制订适合项目的合同模式。合同策略对项目投资及各方风险承担有着较大影响。合同策略制订时要综合考虑两个方面的因素：工作包的划分、合同类型的选择。本文以SNCP项目为例，通过对该项目特点、合同策略制订、合同签订与执行情况的介绍，分析各种合同模式的优劣，最终得出结论：要综合考虑各方面的因素．制订适合项目的切实可行的合同策略，为项目的实施指明正确方向。     

“三大要素”提升项目服务质量

<正>在项目实践中，如何实现业主满意和价值创造，要重点抓好业主需求分析、施工组织策划、过程管控三大要素。项目是施工企业得以生存和发展的基础，市场营销、合同履约、经营创效都是围绕项目开展。施工企业能否在项目上实现管理预期，获得企业发展所需的利润空间，展现良好的品牌形象，管好项目、提升服务质量是核心所在。在项目实践中，要实现业主满意和价值创造，需重点抓好业主需求分析、施工组织策划、过程管控三大要素。做好业主需求分析项目业主通过招标选定工程施工单位，通过合同约定双方责任权利，从法律意义上来说，业主和施工单位是合同甲乙方关系。     

力促经营攀新高

对接大业主，承接大项目，取得大收益。大项目的技术含量高，通过技术创新和管理创效可取得大收益。目前，集团公司项目数量多，住宅和工业类小项目占据了80％，尤其是住宅占据大部分。公司要有发展，也必须承接大项目。大市场在大城市、大区域、大行业。今年，我们要关注国家基建投资方向，发挥总承包资质的作用，迈向大行业，     

BT模式融投资建设项目的采购保障

BT（Build—Transfer）模式即“建设一移交”模式，实质上是国际上通行的BOT（Build—Operate—Transfef）模式的衍变。其基本含义是指：项目所在政府或所属机构（项目最终业主）为项目建设提供一种特许权协议作为项目的基础，与项目的投资者和经营者组织成立的项目公司签订合同。在合同规定时间内由项目公司安排设计、融资、建设，并承担期间风险，建设完成后移交给所在政府或所属机构（项目最终业主），由政府按照合同约定向项目公司支付采购款的一种融资建造模式。项目公司在融资建造项目中承担着较大的风险，采购保障体系对融资建造项目显得尤为重要。     

如何做好项目群绩效管理

项目群管理是为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。项目群管理注重组织层次的变化，体现组织的战略目标，其内涵已超出共有资源的管理。     

项目管理办法在石油化工建设项目的应用

项目管理技术对石油化工建设工程的控制项目进度、降低项目成本两大方面有着极其重要的作用。石油化工建设工程项目涉及面大，对其投资大，必须严格要求进度，项目管理技术在其中起着非常高的运用价值。石油化工行业多部分工作具有高温高压、有毒有害并且易燃易爆的危险性质，必须将安全、环境和健康融入管理当中，来完善企业的安全管理。项目管理还就施工中的安全问题具有何风险进行了详细的分析，对其采用合理有效的控制手段，安全问题在项目管理下得到控制。其次，提出应建立健全的企业质量保证体系，同时不定期检查该质量保证体系的运行情况，并在施工过程中进行质量控制。本文就石油化工建设工程项目的特点，就项目管理技术在石油化工建设工程项目中的应用进行了探讨，同时抓住一些主要的问题全面的进行研究探讨，石油化工建设工程项目的管理技术必定会因此得到一定的提高。     

集约化管理：项目高效履约的保证

推行集约化管理，加强总部对项目的管控，可以适应工程点多面广的管理需要，保证项目履约，提高经济效益。中国能建安徽电建－公司（以下简称“公司”）根据项目增多和工程量增长的管理需要，按照“管理技术型工程承包商”的基本定位，推行集约化管理，优化项目管理架构和运行机制，构建工程技术、施工资源、财务、物资等管控平台，加强组织管理和信息化支撑，为提升管理效能、保证项目履约和提高经济效益奠定了基础。