以价值创造为核心的管理模式创新

“价值创造”是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。作为大型火力发电企业，广东红海湾发电有限公司（以下简称红海湾公司）以“简单、长效、实用”的思想为宗旨．在吸收借国内外先进发电企业管理的基础上，基于价值链的管理理论．     

烧“低热值煤”发“高价值电”

2011年12月30日，国家能源局发布的《关于促进低热值煤煤发电产业健康发展的通知》指出：加快发展低热值煤发电产业，对实现低热值煤资源就近高效转化，提高煤炭资源利用效率具有重要意义。大唐贵州发电有限公司（简称贵州公司）借力管理提升活动，深挖内潜、创新管理，积极探索低热值煤掺烧新途径，成功在国产60万千瓦亚临界机组实现低热值煤发电。特别是在近期火电深度调峰中，实现了机组在较低负荷不投助燃油的历史记录，发出了高价值电。     

资源管理之“数字化电厂”看板

靖远二电数字化电厂是：以全面预算管理为龙头，以安全经济运行为重点，以设备管理为基础，以人力资源为主线，整合电厂管控—体化系统，用现代管理理念、管理工具和信息技术对电厂的经营、管理和生产系统进行全面设计，使信息技术与电力工业技术、现代管理技术有机融合．构架公司的核心竞争能力，全面提升电厂精细化管理水平，逐步实现管理卓越的国际一流发电．企业。     

班组对标管理为企业增收创效——以经济效益为导向的全面对标管理模式

2012年以前，受特殊地理位置等因素的影响，大唐信阳发电公司生产经营形势严峻。为了降低发电成本，积极谋求效益，公司通过探索实践，以精细化班组建设为抓手，以发电部为试点．以班组对标为手段。以经济效益为导向，创建了一套系统性、科学性、信息化的全面对标管理新模式。     

“三化一心”铸造金牌机组样本

作为运营管理型企业,浙能嘉兴发电有限公司（以下简称嘉电公司）与嘉电公司二期业主单位浙江浙能嘉华发电公司密切合作,以创建一流业绩为己任,大力实施运行管理优化、设备管理科学化、检修管理精细化、以可靠性为中心的标准化管理,努力提升机组安全可靠运行能力。     

“三化一心”铸造金牌机组样本

作为运营管理型企业,浙能嘉兴发电有限公司(以下简称嘉电公司)与嘉电公司二期业主单位浙江浙能嘉华发电公司密切合作,以创建一流业绩为己任,大力实施运行管理优化、设备管理科学化、检修管理精细化、以可靠性为中心的标准化管理,努力提升机组安全可靠运行能力。     

低成本运营的扭亏策略

甘肃电投永昌发电公司（甘肃电投永昌发电有限责任公司前身，以下简称公司）改制为独立的发电公司后，在生产经营管理各个环节中强力推行低成本运营管理，以“低成本战略理论”作为企业提高经济效益最直接、最有效的途径和重要举措．走活了市场经济条件下企业“一年减亏、持续盈利、稳步发展”这步棋。     

广源水电公司吹响进军四季度“冲锋号”

大唐广源水力发电公司紧紧围绕集团公司"大干五个月"工作目标,认真贯彻落实集团公司三季度经济活动分析会精神,以经济效益为中心,以增发电量为主线,加强对标科学管理,全面提升盈利水平。截至10月28日,该公司已完成全年发电任务的97.2%,1至8月份连续超额完成月度发电任务,为企业完成"一保一降"经营目标夯实了基础。以增发电量为中心。该公司牢固树立"安全就是效益、电量就是效益"的思想,不断加大电量管理力度,合理安排     

为效益“蓄能”——华电潍坊发电有限公司深入开展“燃料管理年”活动侧记

“海关卫士”铁面无私、锅炉“大厨”巧为炊、“细”管理出大效益，这是华电潍坊发电有限公司公司深入开展“燃料管理年”活动最生动的写真。这些闪光点，清晰地展现了潍坊发电公司通过燃料管理降低成本、为企业效益“蓄能”的管理之道。[编者按]     

全面责任管理实现多赢——大唐黑龙江公司：区域发电集团全面责任管理全员业绩考核管理创新

传统的发电企业管理是简单的目标管理，管理主体与管理客体间是主动与被动的管理，更多的是依靠管理者对管理的本能认知，从事着朴素的管理实践活动，不利于发挥客体的能动性和积极性，降低了管理效率和工作效果。大唐黑龙江公司提出的区域发电集团全面责任管理全员业绩考核管理，在管控模式、管理体系、考核机制、开发工具等方面进行了创新，突破传统管理方式，企业的竞争能力、盈利能力和可持续发展能力稳步提升。     

精细管理在“无缝”中增值

江苏华电扬州发电有限公司始建于1958年，现有员工1500多人，装机容量110万千瓦。近几年来，扬州发电公司坚持以科学发展观为指导，瞄准建设一流发电企业目标。积极走新型工业化道路，全面推进管理创新，向精细管理要效益。通过建立制度化、规范化、流程化的管理制度框架，让企业在“无缝”管理中提升核心竞争力，增强可持续发展力。企业的各项经济技术指标和管理水平达到了国内同行业先进水平。[编者按]     

发电企业业务计划与预算的协调

随着中国电力体制改革和电力市场建设的推进，对独立发电公司的经营管理和财务管理工作提出了更高的要求。为适应国家政策和市场经济环境，独立发电公司的经营管理也在悄然跟进，经营计划管理和全面预算管理的不断延伸、相互渗透、相互依存，形成不可割裂的管理控制链，为公司全面提升管理水平提供了支撑。     

加强组织建设 提升党建管理水平

2012年是中国大唐集团公司的管理提升年，也是河北大唐国际唐山热电有限责任公司（以下简称公司）保持持续盈利能力，努力实现“一保一降”目标的攻坚年。公司党委以解放思想、更新观念活动为契机．从加强组织建设入手，扎实开展党建工作，广泛查找制约自身发展的深层次管理问题，努力攻克短板，突破瓶颈，把抓项目作为管理提升的手段，把项目的成果作为管理提升的结果，为实现管理提升年目标，打赢“一保一降”攻坚战保驾护航。     

恭城发电公司推行《现场管理六规则》纪实

2012年8月18日,在恭城发电公司会议室,集团公司《现场管理六规则》项目验收第三组组长庞艳红宣布:"恭城发电分公司以总分582分的优异成绩(540分达标)全通过现场管理六规则达标验收",标志着恭城发电分公司圆满完成了现场管理六规则的试点建设工作,这既是对恭城发电公司全体员工大半年以来辛勤付出和劳动成果的肯定,也是对该公司今后六规则长效管理和进一步提升的激励和鞭策。     

江西电力：客户经理进万家提升服务惠民生

党的群众路线教育实践活动开展以来，国网江西省电力公司以“客户经理进万家”活动为突破口，以服务民生为出发点，以群众满意为落脚点，切实转变工作作风，全面提升服务水平，通过开展供电优质服务提升专项行动。实现服务方式便民，服务行为利民。服务结果惠民。促进供电服务水平显著提升．受到社会各界群众的赞誉。     

生产与经营分离是发电企业管理改革的良好选项

将资产经营管理和生产管理分离，有利于发电企业推行以设备资产管理为中心的新型生产管理模式。昔日的发电企业仅仅是电力公司的一个下属部门，发电企业的管理重心几乎就是安全生产管理。这一点可以从发电企业生产管理组织关系中深切体会到。     

变革创新持续改进全面提升管理水平

2012年3月，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）全面部署中央企业开展管理提升活动，加快推进中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升企业管理水平，为“做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业”奠定坚实基础。国家电网公司（以下简称公司）认真贯彻落实《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，扎实开展管理提升活动，持续推动公司管理提升，加快创建“世界一流电网、国际一流企业”。     

以“管理提升年”活动 引领企业快速发展

2009年初，甘肃陇南供电公司紧紧围绕“稳健经营、持续发展”的企业理念，以科学发展为主题，以提升管理为主线，在全公司开展了“管理提升年”活动，经过1年多的深入推进，实现了决策、管理和执行的无缝对接，企业呈现出蓬勃的生机和活力。各项工作均创历史做好水平，截至2010年6月30日，     

创新发电企业预算控制模式

2007年以来，为适应外部市场激烈竞争的要求，华润电力（常熟）有限公司（以下简称常熟公司）强化内部管理，狠压发电成本．以实现企业内涵式增长的目标。在华润集团6S战略预算管理的指引下，常熟公司借鉴了国外企业超越预算控制模式的成功经验。在预算管理实践中不断创新、完善．逐步建立起一整套与之相适应的预算控制模式，使预算管理工作迈上一个新台阶。     

五个和谐构建“和谐浙能”

浙江省能源集团有限公司是目前浙江省规模最大的国有企业之一。公司主要从事电源投资建设和生产经营、煤炭流通经营及省内天然气开发利用，并涉及环保、物资等其他领域。到2006年9月底，公司总资产达620．36亿元，净资产达206．32亿元，拥有控股、管理发电装机容量1225．8万千瓦。2005年。控股、管理发电企业发电量650亿千瓦时，公司实现利润总额35．5亿元。[编者按]