全面推进项目全经营周期管理

<正>项目全经营周期管理从理念和思维上,打通了项目标前策划、标后管控和后项目管理三大环节,更加突出成本管控这一核心。近年以来,中交二公局第三工程有限公司以落实中交二公局项目全经营周期管理要求为契机,积极转变管理思路和管理方式。坚持项目全经营周期管理,以施组管理为主线,成本管控为核心,紧密围绕“提升经营质效”这一目标,     

提高项目二次经营水平

当前,工程建设市场竞争日益激烈,施工企业往往通过低价中标来获取市场份额,二次经营水平的高低成为项目能否实现盈利的关键。施工企业如何通过做好策划充分挖掘项目创效盈利点、明确责任人做好变更索赔基础资料搜集、专兼结合打造二次经营专家团队、建立配套激励机制、注重方式方法加强沟通维护好与业主及监理关系等.     

二次经营五步走

近年来我们结合企业特点和市场环境,在推进项目二次经营中,策划先行,强化流程环节管理,做了一些探索和思考,主要重点是抓了五步走。指定适合挑头人,这是关键。二次经营是融入项目施工过程中,涵盖了关联的单价、数量以及增项调整等方方面面,既有技术操作层面对合同约定数的增加和调降.     

向“二次经营”要效益

<正>工程项目的二次经营需要管理者不断再认识、再提高,只有沉下心思,在管理的深度上下功夫,才能够取得事半功倍的效果。二次经营是施工企业增加工程项目收入、提高项目盈利能力的一个重要途径,关乎企业的高质量发展。实施工程项目建设全过程精细化管理,提高风险辨识防范、实施技术优化、开展科技创新,把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更索赔等关键环节,是做好项目二次经营的基础。做好风险辨识防范项目风险辨识工作是项目管理策划的重要工作之一。     

阿尔及利亚EPC项目物资采供案例与经验分享

随着国家"一带一路"倡议的提出,越来越多的建筑施工企业走出国门,承揽海外项目,海外工程大多为EPC总承包项目,采购是EPC工程管理的关键一环,EPC项目的采购额一般占整个项目总投资额的50%以上,国际EPC工程的采购有产品类型多、采购地域广、涉及专业多、牵涉方多等特点,如何管理好国际工程项目的物资采购与供应链管理对海外项目的成败有着十分重要的意义。     

海外工程项目设备采购、运输与现场管理

随着国内工程建设市场的竞争日趋激烈,越来越多的工程企业将目光转向海外市场,海外工程设备的采购、运输与现场管理对于项目的成败起到关键作用。结合在孟加拉海外工程设备采购的经验,重点介绍海外工程项目设备采购、运输和现场管理方面的要点,希望为相关工程提供技术参考。     

项目策划:事半功倍

当前项目策划的现状如何?为何企业越来越重视项目策划?项目策划的重点、难点在哪?项目策划有哪些新经验、新做法?周密可行的项目策划,能有效提高施工管理的计划性、预见性,规避管理风险,合理配置资源,起到事半功倍的效果。近些年来,施工企业的总承包项目数量越来越多,复杂程度越来越     

“五量”管控打造创效链条

工程数量的管理是成本管控的重点,工程数量的管理必须以＂五量＂——＂投标数量＂＂施工图数量＂＂责任预算数量＂＂二次分解数量＂＂实际完成数量＂的管控为抓手,将一、二、三次经营结合起来,构建项目创效的完整链条。     

关于海外工程项目采购管理的探讨

随着近几年国内石油、石化企业在海外项目投资和建设的扩张,其项目执行面临着更多的挑战,对采购管理也提出了更高的要求.海外项目具有较强的地域特征,工程管理风险大,尤其是设备及材料的采购管理直接影响项目的进度、成本和质量.现阶段中国海外工程项目采购管理仍停留在传统阶段、供应商资源管理不全面、采购策划缺乏前瞻性和针对性、采购计划管理不完善、采购过程监控管理欠缺、界面管理不严密、信息共享未形成系统机制.针对这些问题,建议结合实际工作,深入分析,改进当前项目采购管理机制.未来,随着科技、信息、物流等技术的发展,全球化采购将成为可能,建议工程承包企业建立企业项目管理信息共享平台、建立海外供应商资源管理体系、建立区域和全球化集中采购中心.     

海外项目用工管理不能移植国内模式

随着集团公司国际化战略的推进,以投资获取海外油气资源为龙头,从事石油工程、炼化工程、国际贸易、炼油化工、科技研发等业务的国际化经营单位纷纷“走出去”,在海外设立各类公司、项目部.在业务不断拓展的过程中,海外项目组织机构如何设置,组织规模应该多大,组织架构如何搭建等问题值得认真分析.     

浅析海外市场设备管理与成本控制

结合多年海外项目设备管理的经验,从海外项目设备管理的各个环节入手,分析海外项目执行过程中设备管理在成本控制中的重要作用,以及存在的一些问题,并制定出降低综合经营成本的措施,使设备管理为海外项目的经营发展创造更大的经济效益.     

步步为盈的“三”次经营

一次经营既是二次经营和三次经营的前提，又是二次经营和三次经营的基础。二次经营既是一次经营的重要延续，又为以后其他项目的一次经营创造条件。但若没有三次经营，一次经营和二次经营的成果都将化为乌有。     

项目二次经营的“三五战略”

项目二次经营工作是循序渐进的过程。在制定具体措施时，必须将短期利益与长远目标相结合。特别是应该遵从项目管理的基本特点，在保证完成项目基本职能的基础上谈二次经营，用二次经营的理念指导项目的管理。     

海外EPC项目物资采供问题与建议

伴随着国家"一带一路"倡议的实施和"走出去"步伐的加快,我国海外项目部数量越来越多,企业面临更多的管理压力。据统计,近些年中国企业所承揽的海外项目85%以上为EPC项目。而对施工企业海外项目而言,材料成本一般占到工程成本的60%-70%,物资采购与供应管理的好坏直接关系到项目和企业的成败。     

海外项目质量控制方法探索与实践

随着中国石油工程技术服务企业在国际市场业务范围不断扩大,服务质量、产品质量在市场中地位和发挥的重要作用日显突出,同时在国际高端技术服务市场,国外公司在重视技术的同时更关注服务的品质和项目策划运行,重视项目的质量程控管理。本文旨在分析海外项目的管理特点、探索海外项目管理过程中质量控制体系与方法,为同行业提供海外国际项目质量控制管理方面的经验。     

纵深推进海外项目管控

企业需要明确管控重点,并通过有效管理手段及时掌握海外项目的运营状况和施加适当的控制,来保障项目管理符合企业战略发展目标,实现企业海外业务的稳健成长。随着企业海外战略的不断纵深推进,海外项目所面临的外部环境复杂化、多样化与管控手段、工具的单一化矛盾日益突出,海外项目经营风险累积效应愈来愈大,如何强化监管,规避海外项目经营风险,确保企业经营目标实现成了当下企业＂走出去＂不得不应对的课题。海外项目管控的困难与挑战海外经营环境的复杂性带来了经营预期的不确定性。     

海外项目税务筹划案例分享

深入研究海外项目有关税务风险及项目纳税筹划策略,是"走出去"企业有效规避税务风险、切实降低企业整体税负、增强工程成本管控的重要课题。尤其是近年来,国际政治经济环境复杂多变,生产经营的不确定性强、不可控因素多,国际项目税务筹划更具复杂性。     

前提·基础·关键——国际化经营中的风险管理

随着越来越多的中国建筑工程企业走出国门,直接面对国际市场,开展国际化经营,中国建筑工程企业在国际市场遭遇损失的事件也开始逐渐增加,损失的规模呈现上升的趋势.今年初,利比亚战争的爆发使得众多中国建筑工程企业蒙受了巨大的损失.此前,沙特麦加轻轨项目由于实际工程量比签约时预计量大幅度增加,预计将发生巨额亏损,虽然随着对业主索赔收入的确定,最终亏损额可能缩小,但是此次事件对承包商的负面影响仍然不可低估.最近,波兰某高速公路项目可能产生巨额亏损的消息又引起了广泛的关注.随着中国企业承包的海外工程项目规模越来越大,项目一旦失利带来的损失规模也将是非常巨大的,分析这些海外工程在管理上存在的问题,我们认为,最要紧、最突出的问题是企业普遍缺乏针对海外市场的有效的风险评价与预防体系,对海外工程的风险管理能力普遍较弱,主要表现在风险意识缺乏;风险管理散点式,缺乏系统性;缺乏对风险的动态管理;风险应对机制不完善等方面.     

海外掀起工程外包潮

在当今的全球商业环境下,资本项目的成本对业主和工程公司都具有极大的重要性.所以业主想要工程公司承担大部分的成本超支风险,但同时又要保持严格的进度要求.在越来越大的压力下,工程公司开始考虑不同的战略来因对这一挑战.其中一个选择就是海外工程服务外包.海外外包指的是将特定业务功能承包给来自低成本的国家,通常是发展中国家,从而有效的降低资本项目成本.有些业主公司本身就有很强的工程部门,所以来自内部的压力也促使他们通过海外工程服务外包来降低成本.因此,尽管是一个很有争议的话题,海外外包已经成为不争的事实和潮流,在国际工程设计领域内也获得越来越广泛的应用.     

如何按照ISO9000标准进行项目工程质量管理

项目工程正成为建筑企业重要的经营单元,它具有相对独立性,亦包含于公司大体系中.质量体系通用的程序、文件、质量记录等,也适应于项目工程,不需要进行特殊规定,如质量方针、合同评审等等这些可纳入公司质保体系正常运作,重点针对项目工程的特殊性,亦即针对甲方合同的特殊要求,进行严密的质量策划和质量计划并贯彻实施,方可保证项目工程的质量水平达到要求.