联想跨国并购中的融资策略分析

并购资金来源问题成为制约中国企业跨国并购的主要瓶颈之一。联想并购IBM PC的过程中采取的融资策略是这次跨国并购的一大看点。本文通过分析联想并购过程中的融资策略与技巧,对我国企业跨国并购中的融资工作提出对策建议。     

从跨国并购整合看中国企业跨国并购

跨国并购作为目前FDI的主要形式,全球跨国并购掀起了新的高潮。但是,多数跨国并购的绩效并不乐观,跨国并购整合直接影响到跨国并购的成败。中国企业跨国并购之路还处于探索阶段,本文分析了中国企业跨国并购的类型,结合跨国并购整合提出了建议。     

浅谈企业跨国并购财务风险——基于联想两次收购IBM案例

本文通过联想对IBM公司PC和x86服务器业务的收购案例,研究了企业跨国并购中存在的财务风险及其控制。     

中国企业海外并购的几点建议--以联想并购摩托罗拉移动为例

2009至2013年,中国企业发起了对海外发达国家同行业部分企业的并购热潮。目的是希望通过并购以获取对方先进的技术及管理经验,快速进军国际市场,抢占国际市场份额,尽早走上国际化道路。但是,中国企业的国际化道路起步较晚,在选择并购目标,实施并购过程,整合并购后获得的资源方面尚缺乏经验。文章以联想并购摩托罗拉移动为例,试图为中国企业如何从发展战略角度并购海外企业提供一点参考。     

企业跨国并购的整合问题研究——以沃尔玛并购1号店为案例

随着世界经济的发展,越来越多企业采取跨国并购的方式来扩大规模,提升竞争力,走向世界。然而,跨国并购是机遇也是挑战,关键在于并购之后能否实现有效整合,整合成功的企业可以实现迅速扩张增强自身竞争力,整合失败的企业也可能从此走向衰败。本文先介绍并购的意义,接着以沃尔玛收购1号店为案例,进行并购原因分析,引出跨国并购中经常会出现的问题,分析出现问题的原因,最后为如何实施跨国并购有效整合提供意见。     

我国企业跨国并购研究

面对我国企业的跨国并购热潮，企业应充分意识到跨国并购是风险与机会并存。本文在分析跨国并购动机和企业跨国并购所面临的主要问题的基础上，指出我国企业应正视自己的弱点，理性对待跨国并购，针对跨国并购提出一些具体建议，并就其发展战略作了初步研究。     

中国企业跨国并购后的财务整合研究

随着企业规模的扩大和市场环境的变化,全球掀起了一股企业并购的浪潮。然而,跨国并购交易额的迅速增长并不意味着并购取得成功,其重要原因之一是企业跨国并购后财务整合的失败。为此,本文将从财务管理目标、财务管理体制、财务组织机构、财务人力资源以及财务管理制度等五个方面对中国企业跨国并购后的财务整合展开论述,以期对企业跨国并购后的理论与实践有所帮助。     

跨国并购中的供应链整合策略研究

跨国企业的并购是很复杂的一种经济现象,其创造的价值不是产生于交易过程,而是体现在交易形成后,企业重新整合资源、进行资源合理配置从而实现更高的利用率。企业并购完成后的供应链整合也关系到跨国并购能否实现协同效应,因此供应链整合策略是跨国企业的重要研究对象,本文将整合策略展开响应的分析讨论。     

联想集团跨国并购战略风险及防范

中国企业结合自身优势并购海外企业,利用被并购企业的品牌和销售渠道,无疑是一种进入国际市场的有效途径,然而并购是一个非常复杂的过程,并购后的整合与经营存在着巨大的风险。本文以联想集团并购美国IBM公司个人电脑事业部为案例,对其并购风险进行分析,并提出了较为可行的对策建议。以期对我国广大企业实施"走出去"战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。     

我国制造业企业逆向跨国并购研究

我国制造业企业逆向跨国并购具有获取稀缺战略性资源、重构企业内分工以及增强消费者认同等独特功效,同时也面临缺乏价值链高端环节运作经验、缺乏高级垄断性生产要素和强势企业文化等弱势困境。通过对经典案例的分析发现,具有某些特定的所有权优势、实施"借力"策略和渐进式文化整合有助于我国制造业企业逆向跨国并购的成功,而预设交易成功、信息不对称、道德风险等却使我国部分实施逆向跨国并购企业付出惨重代价。     

联想亏损及对我国企业跨国并购的启示

联想2008年第三季财政的骤然巨亏及柳传志的再度出山,在社会上引起了不小的波动。原因在于此次巨亏并不单是由金融危机冲击造成的,其背后还隐藏着深层次的管理问题。从联想此次巨亏的直接原因和深层次原因两个方面进行分析,并从中总结出对我国企业跨国并购的一些启示。     

企业跨国并购中的人力资源整合研究

人力资源整合的成功是保证企业跨国并购成功的关键因素,因此着力分析企业跨国并购中人力资源整合的现状和存在的问题,并从熟悉东道国的劳动人事政策和工会组织、进行跨文化整合、对东道国企业员工进行有效激励和建立新的员工心理契约等方面提出了解决问题的对策。     

跨国并购整合管理模式比较研究

上世纪丸十年代中期以来,世界经济快速发展,全球化速度加快,跨国并购在世界经济中扮演着重要角色。但是,并购企业根据协议取得目标公司的经营控制权,这仅仅是跨国并购路上的第一步,整合管理才是其主题。     

企业并购后的知识整合研究-以联想并购IBM为例

知识作为一种有价值的资源,其对企业的发展起着越来越重要的作用。同时,知识整合成为了并购能否成功的一个重要因素。首先要通过对并购企业的知识整合模式、过程进行研究,再进行企业并购后的知识整合绩效研究。最后以联想并购IBM这一成功案例来对知识整合进行研究分析。     

中国制造企业跨国并购后的整合模式研究

文章采用案例分析法系统研究了迄今为止中国制造企业跨国并购后的整合内容与模式,认为除了加强并购的系统性、进行详细的并购前调查外,中国企业要正确分析研究并购双方的资源特征,充分考虑组织文化差异、民族文化差异,正确选择合理、有效、及时、适度与适合自身企业的并购后资源整合模式,提高跨国并购的成功率.     

基于核心竞争力的跨国并购整合模式研究

本文在对跨国并购整合存在问题的分析基础上。建立了基于核心竞争力的跨国并购整合模式。本文由整合模式得出跨国并购整合管理方法。从而提出跨国并购策略。     

公司跨国并购之中的人力资源整合的研究

当前，公司跨国并购已经成为了各企业中的焦点话题。跨国并购能够将公司的管理水平进一步提升，能够拓展国际市场，能将自身产业级别进一步提高，但是跨国并购有着一定的风险。公司跨国并购后的整合是决定并购能否成功的关键所在，而人力资源整合又是并购后整合的关键部分。     

跨国并购VS跨国创建

作为跨国直接投资的两种典型方式，并购（Merger ＆ Acquisiton）是通过购买外国企业部舒或全部瞪恃从而取得该国企业约经昔控钲权．而创建又称“缘地投资”（Greenfield Investrnent）指创建新企业或其他对实物资产的投资其不同之处主要体现在以下三个方面。