并购失败后的首要任务是“稳定军心”——专访普华永道企业购并服务主管合伙人叶长青、叶伟奇

《中国企业家》：企业进行并购以后,哪些指标性可以反映出并购并不成功,接近失败了？ 叶伟奇：跨国企业并购的时候会向董事会通报一些指标要求,管理层要对这些指标负责,如果预期内达不到指标的话就算失败了。     

企业家社会资本对企业并购决策及其绩效的影响

企业并购决策是谁驱动的,企业家社会资本是否会对企业的并购决策产生影响进而影响企业的并购绩效?通过分析,文章补充了近期并购所产生的金融行为,利用面板数据建立logit模型,同时引入虚拟变量对模型进行进一步的扩展。文章主要研究企业家社会资本对企业并购决策及其绩效的影响,利用主成分分析法得到三个综合变量,引入控制变量公司、现金流和公司估值,最终得到企业家社会资本对企业并购决策会产生影响并且加强政策控制会带来更好的并购绩效的结论。     

“超历史”的并购玩家

在国内企业产权结构改善和产业结构升级过程中的外购重组,对绝大多数企业家来说无疑是游戏规则急剧变动中的又一个新现象。因而有人说,并购与重组乃创新者的游戏。的确,当明晰产权、建立现代企业制度等还是许多国内企业家的中心话语时,以产权交易为核心的并购重组确实显得有点超前。但毫无疑问,真正得益于并购重组的企业家,是那些创造新游戏规则的人,而不是沿袭旧规则行事的人。在《历史的用途与滥     

中国企业海外并购中的人力资源整合对策初探

近年来,在风起云涌的海外并购浪潮中,公司的并购环境和竞争趋势发生了显著的变化,战略并购逐步占据主导地位。通过并购获取技术、人才等知识资源成为并购的主要导向,越来越多的企业家开始关注人力资源整合。本文分析了中国企业海外并购中人力资源整合失败的各种原因,并提出有效的整合对策。     

并购魔鬼字典

杠杆收购:这是一个没钱人扮演有钱人的游戏,是“个人消费信贷”的企业升级版。游戏的规则不在乎参与者有没有钱,而是能否借到饯。其中最为玄妙的莫过于“四两拨千斤”所营造的震撼,甚至有些摩掌擦拳的发力者自己连“四两”都不到。混合并购:一个人做一件事并不难,难的是永远只做一件事,热衷于混合并购的企业家们就很不安分于只做一件事。“有钱就一定能砸出一个坑”是混合并购者所信奉的真理,如果“人有多大胆,地就有多大产”的     

2003并购的运动与规则

2002年的今天,笔者借《中国企业家》鼓吹“中国并购元年”。幸而言中,不仅推动并购的一系列法律条例在下半年纷来沓至,让并购界人士应接不暇,而且“元年”一词也如流感一般地迅速泛滥到各行各业。对于我们这些仅仅在一两年前还子规啼血般呼唤并购时代的“偏锋”,居然如此歪打正着地被挟入“主流”,不免心存忐忑。以目前社会公     

天士力做“大药”

吉利成功并购沃尔沃,不但是中国民营企业并购海外明星企业的有益实践,同时也是一家成长型企业进行人才积累、构筑人力资源体系效果的有力验证。李书福,这个土生土长的中国民营企业家,正带领着吉利向国际化的目标全速前进。     

企业并购中的财务风险探讨

当下,企业并购逐渐发展为一种现代化而高水平的经济发展模式,越来越成为各企业家关注的焦点.并购能有效扩大规模,提高企业竞争力,为企业带来规模经济与协同效应,从而更好地配置资源.企业并购高收入的背后是高风险的存在,财务风险是并购企业必须充分考虑的因素,在并购中对目标企业财务状况的调查不够深入或了解不够全面,存在信息不对称等缺陷,往往构成很大的风险.通过分析我国企业在并购过程中的财务风险问题,对此提出防范对策,合理控制并购风险,并为其他企业提供借鉴.     

企业并购过程中的风险分析及防范措施

并购是企业发展的重要手段和经济生活不可或缺的组成部分,通过对14位企业家的访谈,并对访谈结果用内容分析法提炼,得到并购过程中风险的形成因素,通过对风险形成原因分析,提出了相应的防范对策。     

“白衣骑士”驾到

很多幽灵，恶意并购的幽灵，正在中国商业的上空徘徊。陷入困境的企业家束手无措，四处求援。这时候，轮到白衣骑士登场了!     

并购支付方式对资本结构影响研究

<正>企业并购是公司外部扩张的主要渠道。尽管在实施反托拉斯管制的国家中,并购交易受到了一定程度的限制,但是,为了追求协同效应的企业家们一直在进行不同形式的并购交易活动。企业在并购时采取何种支付和融资方式将使企业的资本结构发生变化,也将对企业的     

企业并购后的文化整合策略研究

企业并购失败主要表现为并购后的整合管理不能有效的进行,并购的效果远远达不到理想状态,导致并购后整合失败存在许多原因,可以从多个层次进行论述,但是一般认为主要原因在于:     

从中国企业到“全球企业”

505.5亿美元,是2013年1-7月中国非金融类对外直接投资的金额,而这个数字2003年全年还不到30亿美元。十年间,中国企业"走出去"的步幅逐渐加大,从最开始出口产品的小打小闹到现在动辄发起几十亿甚至几百亿美元的并购,国际化方面中国企业已经开始"小跑"。为更好反映中国企业国际化趋势,2013年的国际化评选中,中国企业家研究院将上榜企业缩减至20家以保证入选企业真正起到标杆引领作用,并通过走访重点候选企业。深入了解中国企业国际化的得失经验。     

从《水浒》看企业购并中的文化融合

并购是现代企业快速发展常用的手段．比如联想收购IBM公司PC业务从而成为全球PC第三名。根据有关资料数据表明．全世界的并购超过一半是失败的．无法实现当初的承诺和实现购并企业的价值．而国内企业并购的成功率则更低,有人认为只有20-25％左右。造成购并不成功的因素很多．但对购并后的企业缺乏有效整合是主要原因,其中最突出的是企业文化的融合问题。一个常见的现象就是被并购的企业原总经理或其他高层领导往往在并购后的新企业中留任不到一年。     

海外并购:看准了再下手!

<正> 国际并购在目前被认为是更加便捷的方式,但是,我们的企业并不是为走出去而走出去,支配海外并购的是坚定的商业逻辑和精明的跨国战略,这是政府和企业家所必须清醒意识到的。     

关于企业并购问题的探讨

企业并购是现代经济市场中一个极其重要的现象，是发展市场经济的必然产物。在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大才能生存，所以多数企业期望采用并购的方式提高其自身的价值及在经济市场中的地位。企业并购的成功案例充分体现了市场经济条件下通过产品经营向资本经营转化等有效扩张手段，实现企业之间的优胜劣汰，但失败案例也是屡见不鲜的。企业并购是一个风险很大的行为，企业家应当根据本企业自身的条件，     

企业并购重组应该关注哪些环节？

并购重组作为企业外延式发展的重要手段，已经被国内外企业所广泛采用．但统计资料显示．在已发生的众多并购重组案例中，并购重组成功率是很低的，不到40％。并购重组作为企业的一项重大投资决策与行为，如何去正确实施？应该重点关注哪些环节？日益成为企业关注的课题。     

浅议企业并购的风险与防范对策

<正>自20世纪90年代以来,在全球范围内掀起了新一轮企业并购热潮。从全球范围来看,超过70%的并购案以效果平平甚至失败告终,成效显著的不到30%,但当今世界500强中,几乎每一家企业都是伴随着一次又一次的并购活动成长起来的。采取相应的防范措施,防范并购前的决策风险、并购时的操作风险     

中企海外“抄底”盛宴——上汽折戟韩国5亿美元买教训

近年来，中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也在逐步扩大。据统计，2000年中国企业对外投资额不到10亿美元，2008年上半年已经飙升到了256亿美元。     

2003，并购的运动与规则

去年今日，笔者借《中国企业家》鼓吹“中国并购元年”。幸而言中，不仅推动并购的一系列法律条例在下半年纷至沓来，让并购界人士应接不暇，而且“元年”一词也如流感一般地迅速泛滥到各行各业。对于我们这些仅仅在一两年前还子规啼血般呼唤并购时代的“偏锋”居然如此歪打正着地被挟入“主流”，不免心存忐忑。以目前社会公众超乎寻常的关注而言，大概用不了多久，