资产证券化:电力集团“走出去”融资新方式

正电力集团"走出去"首先是融资方式的"走出去"。随着电力集团境外项目开发步伐加快,必然需要更大资金需求。而目前电力集团资产负债率普遍相对较高,如果仅单靠现行的融资方式肯定是行不通的,必须寻找新的融资渠道和融资工具,而电力资产证券化则是一种值得探索的新方式。"走出去"推进电力集团在融资方式上创新电力行业作为典型资本密集型行业,对资金的要求高,传统的融资方式越来越难以满足电力集团境外业务发     

中国标准:电力集团“走出去”的“中国范”

正我国虽是全球最大电力能源生产与建设市场,但在电力领域的国际话语权与其实际能力还不匹配,产生这种落差的直接原因是中国标准在国际上还没有被广泛接受。标准是一个国家软、硬实力的综合体现,大力推动中国标准"走出去",让更多国家接受和采用中国标准,是提高电力集团国际话语权的具体抓手。缺乏"标准"是制约电力集团"走出去"最大"痛点"人们常说一流的企业做标准。做标准就是要当行业的标杆和领头羊,     

核心竞争力:电力集团“走出去”的“定海神针”

正电力集团要"走出去",拼的是实力、能力,需要有"独门绝技",而非靠政府关系、央企身份,这与国内经营有着显著的不同。如何培育和形成自己的核心竞争力、全面打造自己的竞争优势是关系到电力集团能否在激烈的国际市场竞争中求得生存和发展的重大而又现实的问题。电力集团"走出去"要有自己的"定海神针"电力集团如何才能更好地"走出去"?除了国家在政策上给予扶持、资金上予以倾斜、经营上提供便利之外,     

战略联盟:电力集团“走出去”的双赢选择

正国际电力市场已进入群雄逐鹿的"战国时代"。相对于实力雄厚、国际渊源深厚的跨国电力公司,我国电力集团"走出去"经验相对欠缺,"与狼共舞"还欠"火候"。因此,作为国际化后起之秀的电力集团,要在新的环境和形势下实现经营模式创新,通过实施战略联盟,整合竞争优势,实现市场突围。战略联盟是电力集团"走出去"的有效途径随着世界经济一体化不断向纵深推进,以前孤立经营的格局逐渐被打     

华能集团:电力集团“走出去”的领头雁

<正>华能集团作为我国最大的发电企业,截至2016年底发电装机规模突破1.6亿千瓦,同时"走出去"也风生水起,境外业务的足迹不仅扎根于东南亚、澳洲等国家,而且进军到墨西哥、美国等美洲国家,对电力集团具有较强的典型示范意义,树立了电力集团"走出去"的成功样本。华能集团创造了电力集团"走出去"多项第一早在1994年,我国资本市场刚刚起步之际,华能集团所属的山东华能发电股份有限公司和华能国际电力     

战略优先：电力集团“走出去”的必然选择

随着国家“走出去”战略的实施．电力集团纷纷将国际化纳入优先发展的目标,采取了一系列超常规发展的重要举措,加大企业资源向国际业务倾斜的力度,这是电力集团适应时代发展的客观潮流。目前,几乎所有的电力集团都将国际化作为未来发展的重中之重。成为电力集团做大、做强、做优的重要途径与选择。     

经营模式:电力集团“走出去”的指挥棒

电力集团"走出去"已成为不可抗拒的潮流。然而,与国内经营相比,国际市场面临的不可预见因素更难以预料,经营风险更大,面对的是两种完全不同的经营格局。电力集团要想成为"走出去"的行业标杆,必须大力打造自己的境外经营模式,以确保"与狼共舞"中占据主动,获得可持续的竞争优势。经营模式是企业经营个性的自我展现     

产业整合:电力集团“走出去”的战略抉择

正随着我国企业"走出去"不断向纵深发展,电力集团境外业务逐渐向高端化迈进,现有的经营模式和产业结构难以满足境外发展的需要,必须加强内部产业整合,切实提升跨国经营能力,以适应竞争日益激烈的国际市场要求。产业整合是电力集团"走出去"的必然选择自2002年底实行电力体制改革以来,原国家电力公司拆分后相继成立了两大电网企业、五大发电集团公司、四家辅业集团(2011年9月进一     

互联网+:电力集团“走出去”发展的新业态

随着薄膜发电、无线电力、移动电网等电力新技术科技兴起和运用,特别是李克强总理提出"互联网+"行动计划后,电力行业加大互联网电力推进力度,成为电力集团"走出去"的新业态。"互联网+"是影响电力企业未来发展最大变量一般来说,电力企业"走出去"往往要跨越地理界线,需通过贸易投资、跨国并购、合资经营、电力工程承包等方式和途径,将资金、设备、人员等生产要素带出国门,走向国际市     

产业整合:电力集团“走出去”的战略抉择

正随着我国企业"走出去"不断向纵深发展,电力集团境外业务逐渐向高端化迈进,现有的经营模式和产业结构难以满足境外发展的需要,必须加强内部产业整合,切实提升跨国经营能力,以适应竞争日益激烈的国际市场要求。产业整合是电力集团"走出去"的必然选择自2002年底实行电力体制改革以来,原国家电力公司拆分后相继成立了两大电网企业、五大发电集团公司、四家辅业集团(2011年9月进一     

跨文化管理:搭建电力集团“走出去”的人文平台

<正>伴随着"一带一路"倡议不断深化,电力集团"走出去"日益步入快车道,无论是"走出去"的企业数量还是经营层次都比以前有了质的飞跃,这对跨文化管理提出了新要求、新挑战,因此,跨文化管理已经成为电力集团"走出去"的必然选择。电力集团"走出去"要对接当地文化在不同文化背景下从事企业生产经营活动,最为重要的就是要了解当地文化习俗、消费观念、价值观和社会需求,不能将母国本土的管理经验、理论和模式生搬硬套地移植到其他国     

葛洲坝集团:电力集团“走出去”的先锋队

<正>因修建万里长江第一坝——葛洲坝水利水电枢纽工程而闻名于世的葛洲坝集团,是我国以水利水电工程为主的王牌军,承建了包括世界最大的水电工程——三峡电站在内特大型工程。作为我国最早"走出去"的电建企业之一,其国际业务的发展备受瞩目,是电力集团"走出去"先锋队。葛洲坝集团"走出去"走过了一条不平坦的路葛洲坝集团正式"试水"国际业务始于上世纪90年代初。1994年葛洲坝工程局更名为葛洲坝集团,被纳入到国家56家试点企业集团之一,赋     

经营模式:电力集团“走出去”的指挥棒

电力集团＂走出去＂已成为不可抗拒的潮流。然而,与国内经营相比,国际市场面临的不可预见因素更难以预料,经营风险更大,面对的是两种完全不同的经营格局。电力集团要想成为＂走出去＂的行业标杆,必须大力打造自己的境外经营模式,以确保＂与狼共舞＂中占据主动,获得可持续的竞争优势。     

低成本战略:电力集团“走出去”的利器

<正>经济日益全球化和现代信息技术的迅猛发展,不但改变了全球市场的竞争生态,而且改变了每个企业的生存规则。如何打造低成本的核心竞争优势成为赢得市场竞争主动权的永恒铁律。近年来,电力集团之所以能在国际市场上"异国突起",其中最重要原因就是依托低成本这个"一招鲜"来"吃遍天"的。低成本是电力集团"走出去"的必杀技从上个世纪70年代开始,我国电力企业,特别是电力施工企业开始按国际市场规则开展跨国经营,累计     

税务筹划：电力集团“走出去”的必修课

税务筹划作为现代企业财务管理的重要内容,在经济发达国家已是非常普遍的现象。随着电力集团“走出去”战略不断推进,面对激烈的国际市场竞争．为降低企业经营成本、减轻企业纳税负担、提高企业国际竞争力,电力集团日益重视跨国税务筹划。     

打造巨无霸型龙头企业

当前中国经济步入新常态,电力市场出现速度和规模双降,在产能过剩的环境下,电建行业要做的就是结构调整,把握创新,提高效率,把握好两个结构、两个市场,即电力行业和非电行业,国内市场和国际市场。对于"一带一路",水电走出去在产业上处于领先地位。走出去还有一个问题,即判断风险。在国内国外,风险不同,关键在于怎么去判断。如果外部风险还和内部风险等同,那谁也不敢走出去。走出去要考虑风险的差异化、绩效评价、人资成本、保险成本等,要有差异化政策。在清洁能源方面,目前水电建设     

SWOT：电力集团“走出去”的战略分析与选择

在“引进来”与“走出去”浪潮的推动下,电力集团从早期的“引进来”为主,逐步发展到现在向“走出去”倾斜.但就实际成效来看,电力集团国际化之路任重道远.本文通过利用SWOT模型对电力集团“走出去”的优势、劣势、机会和威胁进行全方位分析,并对其国际化战略选择提出对策建议.     

中国能建:电力集团“走出去”集大成者

<正>中国能源建设集团有限公司(以下简称中国能建)作为中国乃至全球最大的电力行业全面解决方案提供商,凭借强大的全产业链业务优势,为全球电力客户提供一站式综合解决方案和全生命周期的管理服务,是我国电力集团"走出去"集大成者。中国能建业已形成"走出去"全产业链优势作为我国电力企业产业链条最完整、涉及领域最广、综合能力最强的电力集团,中国能建现已形成从规划咨询、勘察设计、施工安装、装备制造、投     

金融支持:电力集团“走出去”的助推器

随着电力集团"走出去"步伐的加快,对我国金融机构全球化的金融服务提出了更强烈的要求.当前,我国金融业国际化服务水平还较低,与企业"走出去"所需要的金融服务仍有较大差距.随着我国对外开放程度不断深入,客观上要求我国金融机构跟随企业同步"走出去",以便提供更为方便快捷的"一揽子"金融服务,更加主动地支持我国"走出去"战略的顺利实施.     

危机管理：电力集团“走出去”的公开课

经济全球化、社会巨大变迁,加上恐怖主义活动、地区局部动荡、宗教和民族冲突频繁发生,使得电力集团“走出去”面临着难以预测的“暗流险滩”.危机管理成为电力集团“走出去”不可或缺的重要一课.