南京:形成三层级运转机制

国网江苏南京供电公司下属农电公司分别成立农电综合管控中心,形成农电公司制定管控中心重点业务和指标计划,管控中心对重点业务和指标开展监测分析并向供电所派发异常问题,供电所执行管控中心指令并向管控中心反馈执行情况的三层级运转机制,提高农电管理水平。     

江苏:构建农电业务组织新模式

正为进一步优化农电作业组织模式,促进农电管理集约化、精益化、信息化,提升农电工作效率和质量。2015年12月,国网江苏省电力公司在全省供电服务公司成立农电综合管控中心,并对供电所班组设置进行调整。本次农电作业组织模式的优化,在三个方面发挥了重要作用。一是增强对业务所的管控能力。通过集中抄表、台区线损集中监控和各项业务指标统计分析,杜绝供电所及其员工估抄、漏抄等不规范行为,防止电量电费损失,及时发现采集不成功、低压台区线损异常等问题,并督促供电所进行整改,实现对供电所工作更有力地管控。     

泗洪:构建“双网”工作流程

国网江苏泗洪县供电公司本着试点先行的工作思路,成立营销(农电)综合管控中心,创新了"双网"工作流程",即公共管控和专业管控,遵循"分析、整改、跟踪、约谈"的管理理念进行问题溯源,坚持发现一个问题、整改所有问题,做到以点带面,全面提升,最终实现公司"营销、农电末端融合"的工作目标。     

电网工程造价综合评价指标体系研究

正通过分析电网工程造价管理活动的特点,针对现有同业对标指标难以实现全面、有效管控的问题,提出"造价分析-综合评价-调整反馈-改进提升"的闭环管理模式,将各阶段造价管控活动作为一个整体研究,构建基于层次分析法电网工程造价综合评价指标体系,弥补工程造价全过程管理过程中的缺陷,减少造价管控弊端,达到各方有效沟通协作、避免利益冲突与责任推卸、合理配置造价活动资源的作用。     

“六制”管理夯实供电所基础

正随着时代变迁,供电所的管理模式、工作环境以及员工队伍均发生了较大变化,如何在新时代展现新面貌、在新时代担当新角色,成为基层供电所需要重点思考的问题。国网安徽电力宿州供电公司从管理本质出发,实践了"六制"管理举措,突出供电所基础管理和常态管控,一手抓指标一手抓管理,实现了常态管理更扎实、指标管控更精益的目标。     

基于PDCA模式构建协同管控机制的实践

正综合标杆管理是南方电网公司全面推行精益管理的重要载体,是在高质量发展转型升级时期的必然选择,如何促进综合标杆创建工作落实落地,成为了各地市局管理的重点工作之一。针对此情况,本文分析了综合标杆带来的挑战,在综合计划PDCA闭环管控的基础上,结合南宁供电局实际情况,提出了综合标杆与综合计划协同管控的思路及措施,经实践有效提升地     

江都:发挥职能 打造亮点

国网江苏江都供电公司以农电综合管控中心为抓手,采取系统管控与非系统管控并轨运行,加强对乡镇供电所的业务管控,推行乡镇供电所营业厅值班经理制,实行营销重要指标周竞赛制度,统一农网故障报修电话,大力推进城乡营销管理一体化和供电服务同质化。     

金湖:综合管控 提升管理

国网江苏金湖供电公司采取"四不两直"的暗访形式,对供电所进行综合检查,各供电所对照问题,落实整改。充分发挥农电综合管控中心的管理职能,实现了农村供电所人力资源集约化、数据管控实时化、农电管理精益化建设有序推进。     

重庆:“156”思路推进管理提升

在近年县供电企业管理提升和乡镇供电所管理提升工作推进中,重庆市电力公司坚持"156"工作思路(即:构建农电领导"一个体系"、健全管理提升"五项机制"、抓好过程管控"六个环节"),全方位推进农电工作,实现了"以指标促进工作、以工作提升指标"的良性循环,全市农电基础管理不断加强,专业管理水平显著提升,综合绩效大幅提高。     

重庆:“156”思路推进管理提升

在近年县供电企业管理提升和乡镇供电所管理提升工作推进中,重庆市电力公司坚持"156"工作思路(即:构建农电领导"一个体系"、健全管理提升"五项机制"、抓好过程管控"六个环节"),全方位推进农电工作,实现了"以指标促进工作、以工作提升指标"的良性循环,全市农电基础管理不断加强,专业管理水平显著提升,综合绩效大幅提高。     

基于施工图预算管理的输变电造价管控指标分析

在国家电网公司加强输变电工程施工图预算管理背景下,精细化管控输变电造价是实现效益目标的重要方式。本文借鉴全过程造价管理理论,深入分析施工图预算管理,围绕工程设计、招标开工、建设施工和竣工验收四个阶段,提炼出能有效量化输变电造价管控效果的综合评价指标体系,提升评价指标的全面性和针对性,支持输变电工程决策管理,有助于提升输变电工程的效益。     

关键绩效指标之精益化管理

为有效落实国家电网公司“精益化管理”的要求,进一步整合管理资源,优化指标管理流程,提高指标管理水平,切实发挥指标的龙头作用,福建省电力有限公司厦门电业局（以下简称厦门局）于2009年初率先在福建省电力有限公司系统内导入先进的精益管理理念,应用精益管理的方法和工具,对全局关键绩效指标开展全程精益化管理。加强指标的分解下达、分析管控和评价考核,有效提升了企业的竞争力和管理水平。2012年厦门局获评国家电网公司大型供电企业业绩标杆单位,省公司业绩考核优胜单位和同业对标综合标杆单位。     

国华十年——全方位管控实现专业化管理

企业的管控体系是企业管理思想、管理组织、管理方法、管理技术、管理模式、管理实践的综合体现.对发电集团而言,要适应日益激烈的市场竞争环境,首先需要强化和完善自身的管控体系,通过管理流程再造、专业细分和重组,对业务流程进行科学系统的组合,对存量资产和增量资产进行有效管控,进行资源的优化配置,实现企业寿命期内资源耗用和效益产出最优,实现企业价值创造力和可持续发展力的提升.     

煤炭企业管理创新与实践

介绍了煤炭企业应对宏观形势提升管理的重要性,并结合新矿集团华丰煤矿的实际情况,对实施管理提升工程进行了探讨。分析了企业围绕工作重点,进行了强管理、控成本、促销售的创新做法和成效,提出煤炭企业加强成本管控、拓展销售渠道和销售方式等管理创新提升的措施。     

电力施工现场质量管控双效提升策略

当前,电力施工企业应细致分析影响现场质量管控的短板,在传统控制方法的基础上,实施相应策略,以规范岗位配置为基础,以提升业务能力和管控能力为中心,以分层分类针对性管控为重点,借助先进的管理工具,促进现场质量管控效率效果提升,保持电力施工企业核心竞争力。     

“四步走”夯实运营监控一体化管理

正在国家电网公司深入推进大数据战略的背景下,国网山东省电力公司兰陵县供电公司依托国网公司三级运营监控思路和要求,针对公司指标管理实际,以"实际、实用、实效"为目标,探索实践关键指标一体化综合监控管理,打造全面监测、运营分析、协调督办、全景展示为一体的综合管控中心,实现了业务部门、供电所之间的日常协作和相互支持服务。在国家电网公司深入推进大数据战略的背景下,实现运营监控信息一体化管理,是深入贯彻国网公司"三集五大"决策部署,建设"大服务"体系的具体体现,也是公司运营数据精益化管控,打破专业壁垒,实现业务部门、     

煤炭企业集团所属企业目标责任考核体系优化研究——以Y集团为例

重点通过分析Y煤炭企业集团当前对所属企业的目标考核现状,提出根据不同管控模式对所属企业分类考核。综合运用关键指标法、平衡计分卡、EVA等考核方式,引入任期考核,形成所属企业目标考核优化方案,以解决企业当前考核方法单一以及动态考核机制、长期激励机制欠缺等问题,对Y集团深化管理改革、全面激活企业发展活力、提高经营管理水平起到一定的引导和促进作用。     

供电所班组微团队建设

正班组是供电企业的细胞,是最基层、最活跃的组织,也是供电所各项工作的具体实践者。班组建设的水平,直接体现企业综合实力和战斗力。文章重点分析了供电所班组工作中存在的若干问题,提出通过班组微团队建设,促进班组管理水平提升,提高工作效率。随着各项管理信息系统的上线,电力企业的管理越来越精益化,对供电所日常管理的要求也越来越高。在高标准、高要求、高时效的新形势下,     

突破信息化的难点

提升信息化水平的思路和难点 总体思路.广东建工集团信息化总体思路是: "建立整体信息平台,提高综合管控效能".通过搭建集中统一的项目管理体系、成本管理体系、财务核算体系、人力资源体系,配合一套规范、清晰、可行可控的管理流程,提高经营管理工作效率,达到持续改进经营管理水平,强化企业快速反应和过程控制能力,提高集团中央管控能力,增强企业核心竞争力的目的.     

大型煤炭企业跨区域销售管控模式研究

随着国家大力推进煤炭资源整合,形成了许多跨区域管理经营的大型煤炭企业,现有的销售管理模式已经不能满足大型煤炭企业跨区域销售管理工作的需要。综合分析了煤炭企业现有的3种销售管控模式的优缺点和应用于跨区域销售管控存在的问题,提出了融合信息化技术的煤炭销售集中管控模式,并从5个方面阐述了此种管控模式的优势。