企业集团化发展应谨防步入几个误区

“十一五”规划纲要指出,要发展具有较强竞争力的大公司大企业集团。组建大型企业集团,是坚持“有进有退、有所为有所不为”的原则,进一步深化国有企业改革的重要举措,是调整结构、促进升级的骨干和依托,也是增强我国企业国际竞争能力、适应经济全球化发展的客观需要。鉴于以往在企业集团化发展方面的经验教训,今后,在组建企业集团过程中应谨防步入以下几个误区:一忌盲目扩张;二忌“拉郎配”;三忌盲目追求多元化经营;四忌重复建设;五忌忽视内部管理。     

银企财团:我国企业集团发展的必然选择

一、我国企业集团发展的现状国务院颁发《关于进一步推动横向经济联合若干问题的暂行规定》以来,企业间横向经济联合蓬勃发展,组成了一系列以名优产品为龙头,大型骨干企业为核心,若干中小型企业为成员的松散、半松散,紧密、半紧密型的生产性、销售性、生产科研性、经营服务性的企业集团,迅速形成了新的迭加生产力和规模经济效益,促进了资源的合理配置,促进了经济体制改革的深入发展。但应当看到这些企业集团还存在一些局限性:一是,绝大多数企业集团是在企业所有制形式、财政上缴渠道、行政隶属关系“三不变”原则下组建起来的紧密程度不同的联合体,形成企业集团构造和法律身份的多样化。不仅成员企业是法人,而且企业集团本身也是法人,国家无法依此制定统一的规范,对企业集团作出良好的制度性反应;企业集团本身也无法预料成员企业各自的行为与后果。加上,龙头厂     

塑造新型老板实现政企分离

1992年颁布的《条例》第41条明确规定:“企业财产属于全民所有,即国家所有,国务院代表国家行使企业财产的所有权”。显然,国务院主动承担了国有企业资产所有权总代表的身份,这个前提是无法改变的。当前需要认真探讨的是在这个前提下如何实现政企分离,如何从制度创新着手变“婆婆”为“老板”,如何切实剥离企业的累赘还原为真正意义上的企业。 一、区别授权主体与投资主体,建立科学有效的国资委托代理体系 1.“婆婆”不等于老板,更不能“婆婆”加老板。     

论突破“三不变”的实现形式

自党的十一届三中全会以来,我国的横向经济联合已有很大的发展,已由按“所有制不变,财政上交渠道不变,隶属关系不变”三原则,组建、发展大量的松散型联合体,进入到突破“三不变”原则,根据企业之间的内在经济技术联系的需要,组建、发展一批紧密型联合体:已由组建联合体、联合群体,进而发展到组建大型企业集团。     

靠市场,不能靠官场

<正>汪立成:尊重政府,但若即若离作为一家著名民营股份制企业集团创建者,对于“官与商:离不开,靠不住”这个古今中外都无法回避的利益纠葛话题,——10月24日上午,华立控股董事局主席汪立成以传真发回了见解和看法:一、政府再小也是政府,企业再大也是企业;二、要依靠政府,但不能依赖政府;三、尊重政府,但若即若离;四、要相信法律法规,不要轻信政府的承诺;五、通过权钱交易而获取利益的方法,无疑是踩在“地雷”上生存。     

实现企业文化价值推动企业持续发展

市场经济的发展 ,知识经济的到来 ,使企业面临新的机遇和挑战 ,那就是要在强手林立、优胜劣汰的市场竞争中站稳自己的脚跟 ,不仅需要经营策略 ,更需要文化战略。华北制药集团有限责任公司 (简称华药 )其前身国家特大型企业——华北制药厂 ,是我国“一五”期间的重点建设项目。经过 4 0多年的发展 ,华药已经成为拥有总资产近百亿元 ,职工 2 0 0 0 0余人 ,集科、工、贸、金于一体 ,年销售收入达 4 8亿元的大型企业集团。企业文化是华药发展中重要的战略之一 ,也是华药“效益型”思想政治工作的重要组成部分。华药的企业文化分为三个层次 :内核…     

企业集团的界定

企业集团是现代企业先进的、高级的联合组织形式,是社会化大生产和市场经济发展的必然产物。在我国,企业集团是１９８０年以后逐步兴起的。我国企业集团几经风雨,虽已取得很大的成就,但对企业集团的性质这一根本问题迄今也尚未有统一的结论。这在一定程度上阻碍了企业集团的发展。为此,我们主要从企业集团的界定和特征这两个方面对企业集团的性质作一分析。企业集团的定义从历史上看,“企业集团”这一名词最早出现于二战后的日本。日本对企业集团的定义有两种,一种认为企业集团的首要特征就是集团内大企业各自有机地多方面相互持股,…     

江苏组建省直属企业集团的基本思路

<正>近几年来,我省企业组织结构调整取得了较大的进展.全省各地围绕发展规模经济,优化企业组织结构、产业结构和产品结构,构造有特色的区域经济,以资产联结为纽带,以名牌产品为龙头,组建和发展了一批企业集团.去年全省新组建企业集团372家,其中省级企业集团176家.截止目前,全省共组建各类企业集团1622家,其中冠以“江苏省”或“江苏”名称的企业集团600家,在省级企业集团中,省直属企业集团有26家.省政府目前已批准徐工、威孚、小天鹅等一批集团公司进行国有资产授权经营的试点.组建省直属大型企业集团、综合商社,是我省经济发展的需要,是市场竞争的需要,是省直经济管理部门政企分开、转变职能的需要,是在省直属企业中建立现代企业制度的需要,同时,也符     

施工企业应强化垫资管理

施工企业究竟要不要垫资？一种观点认为,决不能垫资。因为当前有些企业对信用不重视,许多“血”的教训表明,宁可工程不做也不能垫资,否则损失更大,如果碰到特大的垫资坏账,那对企业是致命的打击;另一种观点认为,应该垫资。原因是市场竞争如此激烈,如果不垫资生意就不仅没法做大,而且企业几乎无法生存。那么,企业运营,究竟要不要垫资？垫资了又该如何降低风险呢？     

发展规模经济的重要选择——江阴市组建企业集团的调查

<正>随着经济体制改革的不断深入,企业集团这一国际流行的经济组织形式,在江阴市已从无到有、从小到大、从松到紧逐步发展起来。企业集团的崛起,把“船小好掉头”变成“船大抗风浪”,使一大批企业走出“小而散”的困境,形成“大而强”的优势,为重组我市经济结构,提高经济总体水平闯出了一条新路。 企业集团初具规模,发展势头良好 我市企业集团的发展起步于八十年代中期,但由于当时组建的集团内部联结纽带不紧,核心企业对成员企业的影响和制约力较弱,难以形成命运共同体。因此,真正在运转的企业集团所剩无几。1992年以来,在市委、市政府提出的“四上一创”发展思路指导下,许多企业意识到,单枪匹马经营难以适应千变万化的市场,组建企业集团,扩大生产经营规模,形成合力,是企业“上规模”的重要选择。到1993年底,全市已组建企业集团40个,其中省级集团21个,市级集团19个;由市属企业为核心组建的集团13个,由镇办企业为核心组建的集团14个,由村办企业为核心组建的集团13个。这些集团有5个特点:     

企业集团问题研究

在第五次全球企业购并浪潮的推动下 ,企业集团化这种资产重组方式在中国大地上日趋流行 ,但是作为一种市场与企业的中间组织 ,企业集团的经营管理远比传统意义上的企业要复杂得多。所以 ,多数企业集团只出现了“昙花一现”的繁荣。文章拟以规模经济和交易费用理论 ,解释企业集团的形成 ,探讨我国企业集团发展过程中出现的问题及解决的方法。     

企业集团财务管理三题

２０世纪９０年代以来,国外的并购风潮造就了众多大型的具有极强竞争实力的跨国集团公司。随着“入世”的临近,我国的企业集团面临着全方位的挑战,如何加强企业集团的财务管理,提高财务决策水平,成为当务之急。笔者认为有以下几个方面的问题需要注意。一、建立和完善企业集团财务管理体制,理顺财务关系回顾我国企业集团的形成,一方面是国有大中型企业改革以及公司制改造成功的结果,一方面是在市场经济不断发展过程中,我国民营经济发展壮大的结果。其中国有企业集团作为国家授权的国有资产的经营者和国有资本的产权代表,和所属基层…     

国有企业改革的五大认识误区

国有企业改革的五大认识误区误区之一：国有企业或企业集团脱离主管部门的行政管理等于实现了政企分开。国有企业尤其是国有大中型企业仍然套用级别，人治现象日趋严重。原有的＂婆婆＂放了权，企业的最高领导者一跃成为＂老板加婆婆＂。误区之二：企业规模的扩大一定形成...     

浅析企业集团的财务控制

企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的法人联合体,在一个国家的国民经济中占据着重要作用,甚至在一定程度上决定着一个国家经济的国际竞争力强弱。我国企业集团发展迅速,但目前我国企业集团所暴露出的问题或多或少与财务控制的体系不健全、不完善有关,能否加强集团财务控制已成为制约集团内部管理完善的“瓶颈”。     

浅论如何加强企业集团的资金管理

随着经济全球化速度不断加快,我国经济不断受到外来经济的冲击.企业集团是推动一个国家经济发展的重要力量,也是世界经济的核心.要想在复杂的经济环境下健康发展,我国企业就需要不断加强自身建设,为自身可持续发展奠定基础,也为保持我国经济中高速增长提供保障.资金是企业集团发展管理和自身建设的重要内容和关键环节,企业资金的合理管理能有效地提高资金使用效率、提升企业集团的信誉度、降低财务风险,保证企业集团在经营管理过程中总体效益最大化.我国经济正处在快速发展时期和经济转型的攻坚期,其资金管理还存在诸多问题,这严重制约着我国企业集团的发展,影响着我国经济建设.分析我国企业集团发展中资金管理存在的问题,研究加强资金管理的对策对企业的发展、国家经济建设、人民生活水平提高有着重要意义.     

国企集团组织结构中市场成分的培育--湖南华菱钢铁集团个案分析

基于企业与市场两者的结合的属性,企业集团的组织结构也包含着“企业”与“市场”两个部分。我国企业集团的弱小,重要原因之一是“市场”部分的弱小。因此,必须引入“结构”理念,重视“市场”部分的培育。湖南华菱钢铁集团是一家大型国有企业集团,该集团近几年来着力培育组织结构中的市场成分,实现了集团的超常规发展。其主要特色：一是先在体制外“做市场”,做成气候了,再来“接管”旧体制;二是通过对体制内国有全资子公司的股份制改造,实现其组织结构中“市场”含量的提升。当然,从目前的状态看,华菱集团组织结构中“市场”部分仍然不足,应该注意适当发展一块尚属空白的“完全市场”性质的N型结构。     

我国大企业集团发展的政策思考

实施大公司、大集团战略是国有企业改革与发展的一项重大举措。近年来 ,我国企业集团有了很大的发展 ,“抓大”工作也取得了一定成效。但由于体制、企业内部建设等方面存在的一些突出问题长期得不到解决 ;导致无论发展方向还是发展的步伐 ,都有一定的偏差和距离 ,需进一步加强“抓大”力度。要看到 ,大企业集团是经济发展的后劲和活力所在 ,它的发展代表着经济发展的未来 ,发展大企业集团 ,是提高国际竞争力、强化公有制经济的主体地位、促进结构调整及进一步深化改革的迫切需要。一、大企业集团发展中存在的问题目前 ,我国政企关系、各方面…     

大型企业集团组织控制中存在的主要问题

经过20多年的经济体制改革,我国产生了一大批企业集团,它们被视为我国经济发展的“挑大梁者”,但由于管理企业集团对我们来说还是一件新鲜事物,在组建过程中也存在这样或那样的问题,加之产权结构不合理,组织结构形式单一等,致使组织控制处于非常“粗放”的阶段,效率不甚理想。有关资料显示,截至2001年上半年,在2584家大型企业集团中,亏损     

企业集团内部审计模式的设计

企业集团内部审计模式的设计包括设置内部审计网络框架、确定内部审计的范围及内容、配备和管理内部审计的人员等方面。内部审计机构是集团内部监督体系的重要组成部分，其合理设置和职能的有效发挥对于企业集团治理结构的优化有着不可忽视的影响。以资本为纽带的企业集团大体有两种组织模式：财团型和母子型。所谓“母子型”企业集团，是以一个大公司为核心，通过投资控股、参股而形成的企业联合体。核心企业就是母公司和控股公司，它在从事经营活动的同时，又通过控股、参股，控制子公司、孙公司、关联企业，管理整个集团的运行。“母子型”企业集团是比较规范的模式，目前这种模式是发达国家的主流模式，我国政府也把“以资本为纽带”的“母子型”企业集团作为发展的方向。本文就选择“母子型”企业集团作为探讨企业集团内部审计模式的载体。     

浅谈商业企业集团的发展

在社会主义市场经济新体制运行中,进入流通领域的商品总量大幅度增加,流通的空间范围不断扩大,分散而狭小的小型企业已难以满足流通发展的需要。因此,大力推进商业企业集团从低级向高级发展势在必行。 一、商业企业集团存在的问题 近几年发展起来的商业企业集团,在组织商品流通,掌握市场信息,交流经济情报中发挥了很大作用,具有一定的凝聚力和吸引力。但由于商业集团是新生事物,它的不足和弊端也是多方面的。一是不能真正冲破条块分割的体制,三不变(企业的隶属关系不变,上缴