企业理念

专家对中国企业实施海外并购的六点建议 ◆　 知彼知己——在并购前期了解潜在的文化差异和冲突。并购的前期准备过程中,让并购后整合实施团队参与到准备过程中,并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。 ◆　 整合愿景——树立合并后企业的发展方向并进行沟通。企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标。在并购之前,中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略,再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定,因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能…     

企业并购中目标企业选择的风险与防范

企业并购是在市场机制的作用下，企业为获取其它企业的控制权而进行的产权交易活动，是企业实现资源优化配置、实现快速成长的有效途径。但据国内外专家的估计，企业并购失败率高达60％，这说明企业并购是存在大量风险的。按时间划分，并购风险可分为并购前风险、并购中风险、并购后风险。本文重点分析企业并购前目标企业选择的风险及采取的防范措施。     

前瞻企业并购大战略

2007年中国企业掀起跨国并购风暴，业内专家惊呼：中国正在实施全球并购战略。今年并购活动将继续保持强劲势头，并购重组将成为投资主线。[编者按]     

企业并购的人力资源整合

人力资源整合是影响企业并购成败的重要原因。应将人力资源整合工作贯穿企业并购全程，在不同阶段，采取不同措施整合人力资源。并购的人力资源整合工作包括：保留关键人员，重建高管团队；裁员与员工安置；加强人力资源政策体系建设；重视沟通与文化整合。     

高管团队背景与企业并购绩效的实证研究

文章以2013~2017年A股上市公司的数据为样本,实证验证了高管团队的人物特征与企业并购绩效的关系。研究表明,高管团队具有法律职业背景与企业并购绩效之间显著正相关;高管团队具有海外工作经历背景与企业并购绩效之间显著正相关,给企业的人才管理提出了实际性的意见。     

中国并购市场的新气象

乍看上去，中国的并购市场给人一种摸不着头脑的感觉：一些外国人趋之若鹜，兴奋不已；而另一些外国人则郁闷得都快患上抑郁症了。但再仔细一看，就可看出端倪来。乐观派往往是正在以史无前例的大手笔收购中国业务的投资者和高层管理者，中国业务的战略优势和投资回报让他们怦然心动。郁闷派则是在中国从事具体操作的并购团队成员。     

海外并购不能操之过急

据报道．自去年下半年以来，中国企业在海外进行了一连串“大手笔”并购行动，让国内不少媒体欢呼不已。关于中国企业“进入海外并购时代”、“掀起海外并购高潮”等字眼，频频见诸报端。然而专家指出．中国企业仅初步具备了实施海外并购的部分条件。     

罗红与乔布斯的呼应

王者，王育琨，知名管理专家、并购专家；王者，行业领袖、商界翘楚。从本期开始，本刊将刊登由王育琨撰文的《王者商道》专栏，剖析领军者的管理智慧、经营要诀和心灵密码。     

招标机构对评标专家的团队管理

随着招标所涉及的行业的扩展,为适应评标专业多样化和明细化要求,评标专业和品目日益复杂多样,评标专家队伍不断壮大。如何科学有效地加强评标专家和专家库的管理被国家相关行政主管部门提上议事日程。招标机构如何改善专家团队的管理,提高专家评标绩效是我们招标机构需要认真考虑的问题。     

我国企业海外并购的文化尽职调查问题

海外并购文化尽职调查包括目标企业的企业文化调查,目标企业所在区域的民族文化调查,目标企业所在区域的商业文化调查.文化尽职调查需要依托专业的文化调查团队,通过文献研究和实地调研等方式来进行.为保证文化尽职调查的效果和效率,需要加强文化尽职调查的战略管理,转变尽职调查的传统思维,建立文化管理团队,形成鲜明的企业文化.     

创业并购问题多多

近年来，全球范围内掀起了企业并购潮正日益融入世界经济的中国当然不可能置身于事外。有专家预言中国企业并购潮即将来临。但是．在我国企业并购中存在着许多陷阱和不规范之处．主要表现在：     

美国私募股权基金运作方式及启示

一、美国私募股权基金运作方式 所谓私募股权（private equity）广义的是指没有注册的和不是公开交易的证券（security）。所谓私募股权基金（private equity funds）是指由投资人（limited partners）注资无需注册一般投资于私人企业的投资工具，由专业投资人如风险资本家（venture capitalists）、并购专家（buyout investors）一般称为普通合伙人（general partners）或基金经理来管理这些基金。     

勇闯电气领域无人区 打造中国引领金名片——记平高集团有限公司副总经理钟建英

<正>钟建英，中共党员，博士、教授级高工、教授、博士生导师，第十二届全国人大代表，国务院特殊津贴专家，国家“万人计划”中青年科技创新领军人才，河南省优秀专家、省杰出专业技术人才、省科技创新团队带头人，现任平高集团有限公司党委委员、副总经理兼总工程师，负责企业科技创新工作，先后获评全国“三八红旗手”、中国电力优秀科技工作者、河南省“五一劳动”奖章、     

并购的流程管理

并购不是一个线性推进的过程,经验丰富的并购专家将并购流程看作一个并行的结构,有着大量的重叠和前后参照。这种看起来繁琐,且需要更多资源、时间和人员来支撑的方式,却能够让并购的价值最大化。     

并购风暴

2007年中国企业掀起跨国并购风暴,业内专家惊呼:中国正在实施全球并购战略。今年并购活动将继续保持强劲势头,并购重组     

如何消除虚拟团队的沟通障碍

虚拟团队，是指为了开发一种特殊产品或者解决一个特定的问题而设置的团队，是近年科研管理和生产组织过程中出现的一个新现象。它是伴随着经济全球化、信息技术发展以及企业间协作，为更好地整合和使用资源而产生的，其成员可能是跨越组织、跨越地区甚至是跨越国界的。与传统的面对面交流的团队不同，虚拟团队的成员借助于先进的通讯技术如电子邮件、电视会议等进行交流。这种团队一般由具有高专业知识水平的专家组成，实行自我管理，团队的领导由团队成员来选择。与传统的团队相比，虚拟团队具有人才优势、信息优势、竞争优势、效率优势、成本优势等等。     

中国科学院金属研究所

中国科学院金属研究所镁基轻质材料研究开发团队由材料及其腐蚀防护专家柯伟院士、金属研究所副所长国家973项目首席科学家韩恩厚研究员、中科院百人计划入选者陈荣石博士和其他6名正副研究员组成，另有5名博士后研究人员和高级访问学者，16名博士和硕士研究生．以及10余名工程技术人员和专业技工等。     

并购后组织间隐性知识共享机制构建

企业进行并购的目的在于获取优质资源,实现取长补短.但许多并购整合失败的案例也引发了我们的思考.本文认为并购目标方的知识,尤其是隐含于知识员工头脑中和团队、组织中的,难于表达的隐性知识能否实现有效的转移和共享对并购的成功具有重要的意义.因此文中将从知识管理的角度,提出企业在并购后应针对组织间最关键的隐性知识加以重视并建立组织间的知识共享机制.     

国企混改仍在初级阶段--访海通证券并购融资部总经理杨艳华

对壳的选择,简单地说,市值越小越好海通证券并购融资部名声在外。其连续5年被上海证券报在中国最佳投行的评选中评为"最佳并购团队",从2007年至今,海通证券并购融资部再融资项目成功率为100%,上市公司重大资产重组项目成功率为100%。2014年,其承担的并购案例交易总额位列中国并购市场第一。迄今,海通证券并购融资部主导几十     

我国商业银行并购风险分析

银行并购是风险最大的一种企业组织行为，在银行并购过程中，存在诸如产权风险、管理风险及并购战略风险等，对此，通过运用“市场——规模”模型和“战略组合”模式来探寻银行并购风险及控制．以确保银行并购顺利进行和并购目标的最终实现。