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历经30年产业更迭,从做电脑到做大手机,再到风险投资、房地产、消费服务业、现代农业等领域的连续成功转型。联想一直在"生长"2014年,对30岁的联想来说,既有取得辉煌的喜悦,也有转型发展的重任。1月9日,IDC发布的最新市场数据显示: 相似文献
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近年来,随着移动互联网的快速发展,顾客需求呈现出多元化、差异化的发展趋势,为了在激烈的市场竞争中掌握主动权,企业转型至关重要。现从顾客旅程视角出发,以联想中国为案例研究对象,在总结归纳联想中国“顾客旅程方法论”转型策略的基础上,探究企业如何以顾客旅程为指导,顺利实现企业数字化转型升级。研究发现,联想中国“顾客旅程方法论”转型升级离不开自动化、前瞻性定制、旅程创新和多渠道对接四项关键能力。以期研究结果对实践中欲利用顾客旅程实现转型升级的企业起到借鉴与参考作用。 相似文献
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过去十年联想曾多次立志转型或再创业,这一次它做了什么准备?联想几年前出让萎靡的手机业务,后来又买回手机业务,年初低调推出乐Phone产品,现又高调推出以乐Phone为核心的互联网移动终端战略。可见联想对公司发展战略 相似文献
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正《杜拉拉升职记》音乐剧成为联想营销创新的新尝试。8月25日晚,北京世纪剧院内,《杜拉拉升职记》音乐剧在首场公演,诺大的剧场座无虚席。然而除了舞台上的演员外,从大厅中的产品展示、剧场内贴着Logo的饮用水,到演员手中颜色出挑的道具和口中的台词,各种细节透露出这部音乐剧的另一个主角——联想。这是联想为U系列超极本量身定制的最新营销活动,这一联想今年消费业务的明星产品,不仅仅承载着联想PC业务的未来,其推广过程还体现着联想营销策略的转型,《杜拉拉升职记》音乐剧,成为联想营销策略转型的一次成功探索。 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过“神州数码”大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式——借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找“没有竞争,只有利润”的第二主业不同,神州数码创造了一种“人人为客户想服务,人人从身边找蓝海”的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的“红海”之中。因此,对于“红海”中的中国企业,重要的不是发现“蓝海”,而是能够在“红海”中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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“联想现在像一只钟摆。”第一副总裁马雪征这样比喻联想集团。无论业务转型,还是组织调整,以及文化演变,联想都处于新老交替的动荡期。多层面的摇摆可能撼动联想整体结构,甚至有观察家认为,联想已到由盛及衰的转折点。 相似文献