多元经营与核心能力

多元化经营是企业在成长过程中所采取的一种经营战略。据统计 ,1990年美国最大的 5 0 0家公司中从事多元化经营的占 94%。日本经济企划厅的调查也表明 ,日本制造业中74 7%的企业、商业、服务业中5 8 7%的企业实行多元化经营。在中国 ,也出现了像海尔、长虹、ＴＣＬ等成功从事多元化经营的企业集团。然而 ,像巨人集团那样随着巨人大厦的破土开工而一蹶不振的企业也向世人充分展示了多元化经营是把双刃剑 ,它在给企业带来机会的同时也带来风险 ,同时也引发了人们对于多元化经营的更多的思考。一、以核心能力为基础 ,发展相关性业务1、核心能力…     

专业化还是多元化?——加入WTO对我国企业多元化经营战略的思考

企业多元化经营是世界各国企业常见的一种经营战略,一些国际著名大企业集团或多或少地都涉足了多元化经营.一般认为企业进行多元化经营的目的是通过多元化经营以分散风险,或是进入新的业务领域以进行战略转移.随着我国经济的快速发展,我国许多企业也采用了多元化经营策略以求得发展壮大,但多数企业多元化经营实践并不成功.很多搞多元化经营的企业,特别是实行跨行业、无关联多元化经营的企业并没有取得预想的成功.最典型的例子是巨人集团,由一家生产计算机软硬件设备公司发展成为一家兼营生物制药、房地产的多元化公司,却因为房地产投资失误而导致经营失败.从国际企业的多元化实践来看,情况也是如此,多元化经营失败的例子比比皆是.因此进入二十世纪九十年代以来,回到专业化经营的企业越来越多.这也导致了理论界的多元化与专业化的优劣之争,有人甚至认为多元化经营已经过时了.     

企业多元化经营战略浅析

20世纪60年代以来,多元化经营作为一种战略选择,为许多国际大型企业成功所应用,带动了企业的高速发展,如美国通用电气、摩托罗拉,日本夏普、东芝,德国西门子,韩国三星都是多元化的典范.据统计,1990年全美最大的500家公司中从事多元化经营的占94%,而日本经济企划厅的调查表明,日本制造业中有74.7%的企业、商业服务业中有58.7%的企业实行多元化经营,英国100家最大的企事业中从事单一部门生产的仅占1%.     

企业多元化战略分析

企业多元化经营是指一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动,其实质是以企业为依托,发挥企业在某方面的优势,以在更大的范围内满足市场的需要,形成优势互补,风险分散的企业整体效应.目前,随着国有企业改革的深入和发展,多元化战略也暴露出了相当多的问题.     

围绕特色做特长：多元化经营的成功保障

企业多元经营，如何才能防范风险，取得成功保障？不少企业的成功实践表明，坚持自己既有的经营特色，并努力将特色做成特长，就可有效地降低多元化经营带来的不确定风险，从而，使企业的多元化发展战略得到成功实施，取得预期的理想成效。企业界有一句行话：“不要把鸡蛋都放在一个篮子里”。它道出了单一经营企业的风险所在，也指出了开拓多元化经营的必要性。正因于此，可以认为，多元化经营是有利于企业减少风险的一个重要方式。然而，有利于减少风险的多元化经营，其自身也存在着不可忽视的风险。众人皆知的“巨人倒地”的多元化经营教…     

国外企业的多元化经营向专业化回归

本世纪60年代以来，多元化经营战略在国外曾得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。但到80年代以后特别是近年来，各国企业又纷纷由多元化扩张向主营业务回归。美国美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代。1970年美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的94%。但是，多元化经营并没有给这些企业带来满意的结果。许多通过混合兼并而进入到非相关领域的企业，因为对这些行业不熟悉而出现效益下降。因此，80年代第四次兼并浪潮中，一些企业开始借机进行产品结构重组，转让了一些与企业主导产品不相关的行业，而以从事…     

多元化战略的动机与风险

多元化战略是企业通过拓展产品种类和市场范围,同时在几个不同的业务领域从事生产和经营活动,在更多的细分市场中满足消费者的个性化需求的一种战略形式。多元化战略是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略,是企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。多元化战略在分散经营风险和充分利用企业过剩资源等方面有着独特优势,在现代社会中企业多元化发展战     

专业化还是多元化：战略选择的价值判断

企业发展以“多元化”战略为好,还是“专业化”战略为重?作简单地“肯定一个,否定一个”式的评判显然是不科学的,也是无济于事的。上世纪90年代中期以前,多元化的名声非常响亮,随着1997年金融危机中韩国大型多元化企业集团的纷纷衰落,多元化开始成为千夫所指的罪魁祸首。而恰恰在此时,我国的不少企业也因多元化发展陷入困境甚至破产了: 巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产     

刍议企业实施多元化战略应注意的问题

多年来,多元化问题一直是理论与实际工作者研究企业扩张的重点问题.20世纪70年代开始,全球兴起了一股多元化浪潮.多元化经营作为一种战略选择,为许多国际大型企业成功应用,带动了企业的高速发展.20世纪80年代,中国企业也跃跃欲试,在各个行业纷纷开展多元化扩张,20多年来,这些企业发生了分化,一部分继续从事多元化经营,另一部分收缩战场,集中在市场前景好、又有优势的产业上.20世纪90年代以后,不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题,为数不少的企业因实施多元化战略而折冀而归,或在落花流水中倒下,多元化的热潮也开始消退.     

企业多元化经营的若干焦点问题

目前在我国颇具有实力的企业,大多将多元化经营作为企业发展的战略选择,但不少企业在具体操作中存在很大的盲目性。1997年初巨人集团因实施多元化经营而导致危机的案例,给中国企业家敲响了警钟:应科学地实施多元化经营战略。本文对实施多元化经营中的焦点问题进行分析,并提出建议与对策。     

浅析企业多元化经营

经营者们曾都以为多元化经营战略是规避风险的金钥匙,可事实证明多元化经营是不太容易成功的.在多元化经营的道路上有太多的失败的前鉴,如巨人集团的坍塌,哈慈的停牌等;同时又有很多成功的典范,如中国海尔、美国的GE等.     

多元化经营悖论与中国企业选择——一个政治经济学的解释框架

公司财务学中的一个重要问题是多元化经营能否为企业带来价值的提升.已有的多元化经营理论认为多元化会直接导致企业价值的下降,但也能使企业面临风险减少.但这一理论在解释中国企业多元化经营问题时存在着明显悖论.为解决这一问题,本文给出了一个结合中国企业改革政治环境背景与治理结构环境背景、充分考虑政府主导型经济转型因素的基于政治经济学的企业多元化理论框架,借此较好地解释中国企业的多元化行为.根据这一理论框架,在政府主导型经济转型中,政府偏好变迁与企业的多元化经营选择密切相关,前者是后者的决定性因素.     

多元化战略的动机与风险

多元化战略是企业通过拓展产品种类和市场范围．同时在几个不同的业务领域从事生产和经营活动．在更多的细分市场中满足消费者的个性化需求的一种战略形式。多元化战略是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略．是企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。多元化战略在分散经营风险和充分利用企业过剩资源等方面有着独特优势．在现代社...     

企业多元化经营的和谐构建

对于企业发展战略来说,多元化经营战略的定位极其重要,它是指企业发展到一定阶段,为提高企业经济效益和经营安全性而采取的一种成长或扩张行为。多元化经营战略在带来优势的同时也存在风险,企业如何在合理利用现有资源的同时,实现资源共享和风险规避的和谐构建,对企业多元化经营的成功与否具有重要影响。下面就此进行详细的分析研究。     

企业多元化经营的实现条件

综观国内外的企业，在多元化经营中取得巨大成功的确不少，如美国通用电器公司、德国西门子公司、中国的海尔集团、长虹集团等等；但是，因多元化经营导致失败、甚至走向破产的企业也很多，如韩国的起亚财团和真露财团、中国的巨人集团和爱多集团等等。人们在选择这种经营方式时，不能不注意－－     

企业多元化发展中的风险控制

多元化战略是企业同时经营两种以上基本用途不同的产品或劳务的一种发展战略。世界著名的大企业几乎都是经过多元化扩张才发展成为企业巨人的，并且企业的历史越长，经营规模越庞大，所涉足的领域就越广泛。     

多元化市场背景下的企业集约化经营

作为中国股市奠基石的上市公司,其经营业绩的好坏,资产质量的优劣、成长性的快慢直接关系到众多投资者的切身利益和中国股市的健康发展.在中国股市长达十年的发展历程中,不少上市公司由于业务扩展的需要都从原来的专业化经营领域而扩展到多元化经营领域,这在业务扩张的同时也给企业在陌生的市场环境中如何经营管理带来了极大的未知性和风险度,在此,笔者想通过某企业案例就上市公司如何在多元化市场背景下实施集约化经营作一探索.     

全球背景下跨文化管理的作用

当今世界正朝着政治多极化、经济全球化和文化多元化的方向发展。同时,企业发展也进入了全球化发展的崭新阶段,跨国经营与企业的国际化发展已成为势不可挡的热潮。在跨国经营中,企业的经营环境不再是单一稳定的本土化经营环境,而是不同地域、不同文化主体和不同文化背景的环境。跨国发展给企业带来了良好的发展前景和机遇,但同时也带来了前所未有的巨大挑战,那就是如何有效地进行跨文化管理。本文分析了全球背景下跨文化管理的特点和作用,试图给跨国经营提供一些启示。     

多元化经营误区探讨

发达国家的一些著名跨国公司的多元化经营确实取得了成功.据统计在世界500强企业里高达94%都是多元化经营的,如通用电器公司就进入飞机引擎、核反应堆、医疗器械、塑料、家俱、电、无线电等十几个行业,而且企业效益确实也不错.中国企业是否可以参用,我看还应结合中国国情和企情来认识.因为大企业多元化经营取得成功并不表明所有企业就都一定要多元化经营,企业经营成功的通道并非只有这一条路.譬如在经典名著《追求卓越》里早在十几年前就说过中小企业多元化经营不易成功,即使是较大型企业进行不相关多元化经营也极其危险,失败率极高.我国企业到底要不要多元化?如果可以,又应怎样推进和运作?目前我国企业多元化经营是否出现了问题?又是什么原因造成的?应该如何加以防范?这些都是当前需要迫切加以解决的问题,本文从误区与成因角度加以分析,期待更多的同仁共同探讨.     

企业并购中的文化整合

一、文化整合在企业并购中的作用 企业并购是企业实现低成本、高速扩张重要方式,能使企业迅速拓展新市场,实现多元化经营,在竞争中把握主动权,尽快地将自己塑造成经济巨人.然而,来自美国的一份权威资料表明,在西方发达国家,并购之后真正实现了良性发展的仅占全部并购案例的30%～40%.在分析并购失败的原因时,美国麦肯锡咨询公司等一些研究机购的研究结果表明,忽视并购双方企业文化差异,没有妥善解决文化冲突,未能进行有效的文化整合是并购失败的重要原因之一.