新兴铸管：高效管控的央企先锋

新兴铸管集团探索了一条个陛化公司治理道路：董事会建设与集团公司管控一体化，公司治理和集团管控有机结合，以“管控”传承“治理”，以“治理”承载“管控”，管好人、事、资产。其充分发挥外部董事作用，党委有效参与决策，率先实现三级公司治理体系，考核方面哪壶不开提哪壶     

大型电建集团治理模式创新

<正>中国葛洲坝集团股份公司立足企业实际,创新实施子公司治理模式。建立"3+1"机构,界定"三个职位"职责权限,实行"5+2"会议制度。促进了子公司规范运作、科学决策,实现集团了管控模式的有效转型,为国有企业完善法人治理结构提供有益思路。党的十九大提出,要深化国有企业改革,推动国有资本做强做优做大。健全完善法人治理结构是国有企业深化改革的重要内容。当前,多数国有企     

如何选择企业集团管控模式

核心提示：建筑施工企业集团在规模扩张的同时，必须结合自身的实际情况，在明确母子公司功能定位和完善母公司法人治理机制的基础上，建立适当集权的权变管控模式，整合资源，实现战略协同，从而形成集团的核心竞争优势。     

集团化运作管控方式探讨

正集团管控是大型企业集团实现集团化运作的方式和途径,是企业集团贯彻总体发展战略、发挥整体优势、提升核心竞争力的重要基础。随着中核集团不断做强做优做大,如何建立一个有效的集团管控体系已成为一个重要问题。党的十八届三中全会以来,国家相继出台了一系列国有企业改革的政策文件,明确了以管资本为主加强国有资产监管、推动国有企业完善现代企业制度的国企改革方向。《中央企业"十三五"发展规划纲要》提出,要"加快企业扁平化改造,优化组织结构,提升总部管控能力"。这些改革为完善中核集团管控提供了依据。     

论董事会治理与集团管控

从中央试点企业的运作实践看，集团董事会治理与集团管控融合得还不好、还不够，董事会治理过多关注的还是集团（总部）层面的董事会建设，而缺乏与集团管控模式、管控体系的有机结合和联动。     

莱钢集团管控体系的建立与运行

本文是莱钢集团财务部副部长李秀英同志对莱钢集团管控体系的建立及其效益进行了全面论述,并从中总结了六点启示:一是集团成员要分类管控;二是设计管控体系要遵循价值创造和价值提升原则;三是对集团成员要规范治理;四是管控模式要体现集团总体战略导向;五是管控体系要具备资源相关性;六是集团化管控要与子公司的能力相匹配。     

大国崛起呼唤母子公司管控

胡锦涛总书记在党的十七大报告中强调，要加强集团企业的控制力。这在国家层面昭示了母子公司管控这个主题的重大现实意义。母子公司管控宏观上是大国崛起、民族复兴经济基础的重要保障，在思想和方法层面上与国家管控有着密切的关系；微观上关系到集团型企业（含子公司、分公司）及企业联盟的战略规划和管控、管控模式设计、优化及复制、职能管控、业务管控、管控权责界面划分、管控动态运作等相关内容，是当前及未来相当长一段时期内，对于中国企业、中国经济非常重要的核心课题之一，政经各界异常关注。从本期起，本刊与华彩咨询合作开设母子公司管控专栏，系统介绍母子公司管控相关思想、理论、方法、工具和典型案例，希望给读者以参考和启示。     

基于社会责任的国有企业改革研究

国有企业社会责任变迁经历了三个时期,其社会责任从责任性质看包括社会义务与社会期望两个方面。对国有企业社会责任问题的关注在很大程度上影响了当前国有企业改革的目标和改革方式的选择,也对国有企业改革的思路产生了深远影响。基于企业社会责任,国有企业管理者必须建立完善的国有企业社会责任体系,并加强国有企业社会责任监督机制建设;在治理模式上,国有企业应该进行公民化治理模式改革。     

现代企业制度的核心是产权主体责任体系的建立

建立现代企业制度是加速推进国有企业改革的“龙头”和基本方向。怎样建立,以什么内容为核心采取配套措施加以建立,则是现代企业制度在全国即将全面铺开时刻需要研究的关键问题。 国企现代企业制度必须把着力点放在内容实质的建立上,要淡化产权为属、强化责任。即以建立产权主体责任体系为核心具体落实“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”这四方面内容,并以完备法律加以规范,以政府、司法机构监管和执法进行运作,这些系统工程的完成,现代企业制度才能说初步建     

构建企业集团一体化管控数字平台

<正>围绕企业集团一体化管控需要，形成运营管控数字化平台的架构模型，聚焦管理流程对数据指标体系的核心需求，建立体系化、全面化、流程化、标准化、精细化、表单化的运营监控指标体系，为企业集团运营管控工作提供参考。中国能源建设股份有限公司是中国乃至全球电力行业最大的全面解决方案提供商之一，业务包括勘测设计及咨询、工程建设、装备制造、民用爆破及水泥生产、投资及其他业务等。一体化管控机制是指企业集团总部战略与运营管控部门基于从战略规划到经营管理、组织机构、绩效考核的一体化管控功能定位，重新整合管理职能建立的管理机制。建立一体化管控机制的经营管控数字化平台则是聚焦一体化运营管控的流程优化再造，加速管理数字化，为提升公司治理体系和治理能力现代化水平提供技术支撑。     

电网企业多维度治理体系构建

<正>随着能源低碳绿色转型和建设新型电力系统步伐逐渐加快，电网企业涉及的专业领域快速扩展，承担的业务压力也随之增加。为充分发挥国有企业“压舱石”“稳定器”的作用，保证各项工作顺畅流转，需要纵横清晰、高效透明、协调运转的权责分配体系为其提供保障。所以必须探索建立具有企业特色的治理体系，推动企业治理体系和治理能力现代化。为完善治理结构、健全制度体系、规范行权机制、提升治理效能，中国南方电网有限责任公司制定了《公司治理示范企业创建活动工作方案（2022年版）》，推动中国特色现代企业制度成熟定型，推动公司治理体系和治理能力现代化。结合总公司发展目标，     

数据驱动配网高跳治理

<正>国网蒙东电力赤峰供电公司通过多维数据协同管控、数据驱动模式建设以及深化数据分析应用等方式，构建以数据驱动为主线的配网线路高跳治理体系，对高跳线路治理情况进行“查、纠、督、验”，驱动配网管控能力、高跳治理水平和供电服务质量有效提升。     

斯伦贝谢的管控模式与并购策略

先进的管理理念是斯伦贝谢成为全球最优秀油服公司的关键因素.基于对石油工业的深刻理解和对油服行业的准确把握,斯伦贝谢抓住“专业化”和“一体化”两个核心,根据行业发展变化,建立了与商业模式相适应的管控模式,形成统一职能管理平台上的“业务-地域”矩阵式组织架构,保证资源配置效率和业务流程顺畅.成为行业领袖之后,斯伦贝谢通过管控模式转型积极推动行业商业模式变革,力图重塑行业结构和甲乙方合作关系.此外,斯伦贝谢善于利用并购整合机会,通过目标选择、交易实施和后续整合运作,不断拓展业务范围,壮大规模实力.     

瞄准维度紧扣线条 构建大监督格局

<正>构建“大监督”格局，具有重要性和必要性。首先，是践行“两个维护”的必然要求。捍卫“两个确立”、践行“两个维护”，就必须坚决贯彻落实党中央和上级决策部署，积极探索构建贯通协同的“大监督”格局。其次，是实现油田高质量发展的必然要求。国有企业的高质量发展是系统工程也是动态工程，要强化全领域、全过程、全链条管控，以每个节点发展的高质量，确保整体发展的高质量。再次，是健全完善监督治理体系的必然要求。油田企业业务涵盖范围广泛、生产经营场点分布零散、外部市场项目众多，     

决策、执行、监督三权关系探析

江泽民总书记指出：“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。”党的十五大重申要按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，对国有大中型企业实行规范化的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体。现代公司以现代企业制度为特征，它的一个重要方面表现在它的法人治理结构上。它是以产权清晰为基础，较好地实现机构内部在权力和利益上的相互制约和平衡。可以说，权责分明，相互制约的法人治理结构，是公司高效运转的基本前提，也是其生命力所在。公司法人治理结构特点是：在所有者、经营者、生产者之间，通过公…     

基于工业互联网的煤矿生产管控平台研究

当前,互联网、大数据、人工智能等新一代ICT技术的大规模应用成为企业数字化转型的技术支撑,而工业互联网作为工业数字化转型的基础设施,又催生了新型应用模式和工业生态。工业互联网以数据为核心,在网络、平台、安全三大功能体系的支撑下,形成“感知控制、数据接入、数字模型、决策优化”四大功能层级覆盖的应用模式。基于工业互联网的煤矿生产管控平台是面向煤炭生产企业的统一数据标准、工业互联架构,依托煤矿云计算数据中心、数据湖等,实现数据融合集成、业务高效协同,既能统一口径、多管理层共享应用,又可以满足煤矿生产现场快速响应,实现生产集中控制和安全监测融合、管控协同。     

基于数据中台的钢铁企业管控平台的研究与应用

探讨现代钢铁企业管控模式面临的问题和挑战，并提出基于数据中台的解决方案，旨在帮助企业建立数据资产，挖掘数据价值，提高企业决策效率、生产效益和资源利用率。首先，对钢铁企业管控平台现状进行综述，分析其优缺点和实际应用情况；在此基础上，提出了基于数据中台的钢铁企业管控平台的架构、功能、特点和应用场景等；最后，通过实际案例和应用效果，研究验证基于数据中台的钢铁企业管控平台的可行性和有效性。未来，随着大数据和人工智能技术的不断发展，基于数据中台的钢铁企业管控平台将进一步加深数据利用程度，拓展智能化应用，为钢铁企业的数字化转型和可持续发展提供保障。     

准确领会“抓大放小”的方针

中央提出的关于国有企业要“抓大放小”的方针，是国有企业改革的重要战略决策。“抓大”、“放小”是从整体上搞活国有经济的两个方面，是相辅相成的。这两个方面同样很重要。“抓大”和“放小”作为国有企业改革的一项重要方针，有以下六个方面的共同点：1．改革的方向，都是以建立现代企业制度为目标，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，使企业实现“四自”，成为法人实体和市场竞争主体，增强企业活力，提高企业效益。2．改革的基本任务，都是通过实现两个根本性的转变，发展和壮大公有制经济，更好地发挥国有经济…     

如何确定集团公司管控模式

集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系,它要涉及到三个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管…     

建立现代企业制度 提高国际竞争力

自党的十四届三中全会把建立现代企业制度作为国有企业改革的方向，到党的十五大 提 出“力争到本世纪末使大多数国有大中型骨干企业初步建立起现代企业制度”目标以来， 因受国有企业现实困难和宏观体制因素的制约，国有企业的公司化改革和“转机建制”实践 收到的效果不尽如人意。因此，国有企业在实现初步扭亏以后，建立规范的现代企业制度 ， 将是国有企业改革面临的十分重要的任务。“十五”期间，进一步深化大中型国有企业 改革 ，基本完成“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度的建设， 对于建 立和完善社会主义…