价值链定位与房地产企业战略联盟

自20世纪80年代以来，战略联盟的数量激增，已经逐步成为企业的快速成长方式。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90％。从1986年到1995年间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了42.3％。战略联盟合作范围，从初期的共同开发，发展到生产、销售和服务的全过程。建立和参与战略联盟，已成为现代企业集团提高竞争力、谋求企业长远发展的新途径。     

略论我国企业的跨国联盟

战略联盟是80年代以来跨国公司频繁使用的一种扩张战略,20世口80年代中期以来,跨国公司之间结成的企业战略联盟每年以25%的增长率快速发展,显示了旺盛的生命力和不可逆转的趋势.从1980年到1990年,日本企业和美国企业签署了五百多个战略联盟;而1990年至今,《财富》500强中的前100强90%已建立了各种各样的战略联盟,仅IBM公司就有近2000个联盟伙伴.     

物流企业发展战略研究

１企业联盟（集团化）战略１．１企业应用战略联盟的必要性·随着经济的全球化，跨国公司对当今世界经济发展起着越来越大的推动作用。目前全世界共有跨国公司４万家，其子公司和分支机构约有２５万家，遍布全球。从总体经济实力上看，跨国公司的生产总值已占资本主义世界总产值的４０％以上，跨国公司控制着８０％的工艺研制、７５％的国际技术转让。目前跨国公司通过战略联盟方式拉大了我国企业在规模、技术、产品等各方面的差距，增加了我国产品输出的难度。因此，我国企业要想在国际市场分工和竞争中占有一席之地，实施战略联盟应该成为…     

创新是企业的第一推动力

根据国家统计局企业调查总队对全国31个地区2434家民营企业的调查，绝大多数民营企业都比较“年轻”，正处在成长期。全国工商联编写的《中国民营企业发展报告》披露，我国每年新生15万家民营企业，同时又会死亡10万多家，有60％的民营企业在5年内破产，85％在10年内消亡，其平均寿命只有2．9年。中关村最初创业的5000多家企业中的91．4％已不复存在，其中超过五年的不到10％，超过8年的仅占3％。另据统计，日本企业的平均寿命30年，美国企业40年，全球五百强或与之相当的跨国公司的平均寿命在40-50年之间。在市场竞争中，企业有起有落、有盈有亏、有生有死，这是正常现象．     

企业联盟的目标协调

面对技术革新和全球竞争的压力，构架良好的企业联盟将为企业带来更大的竞争优势，能够迅速进入市场，提供更优质的产品和服务，减少融资与开发风险等有利条件。据美国布兹－艾伦－汉顿公司的统计，自１９８７年以来，美国企业联盟的形成速度以年均２５％的比率递增。在过去的１０年中，在企业联盟方面最活跃的２５家企业已经取得了１７．２％的资产回报率，比财富５００强的平均资产回报率高出４０％。从９０年代早期开始，美国规模最大的１０００家公司因结成联盟而得到的收入已经增长了两倍多，１９９７年增长率达到２１％。虽然目前联盟…     

从战略联盟的运作流程看其风险回避

战略联盟是顺应经济全球化的客观发展趋势出现的，在竞争日趋白热化、世界市场日趋一体化的时代，单单局限于个体内部资源的优化运行与管理已经难以把握快速变化的市场机遇。上世纪80年代以来，企业战略联盟在美国开始盛行，并每年以25％的增长率快速发展，现已波及全球。但从总体上看，战略联盟的失败率很高，介于50％到70％之间，从而使其趋利避害的研究具有非常重要的意义。     

燕京啤酒的聚变式发展

北京燕京啤酒集团公司（以下简称燕京）于1980年投资640万元建厂，1982年投产，年设计生产能力1万吨。目前，公司已拥有下属控股子公司（分厂）18家，其中包括啤酒生产企业12家，相关附属企业6家，分布在中国的华北、华东、华南和华中地区；还以参股的方式进入了清华紫光、科创等6家高新科技企业。截止2000年底，燕京拥有总资产58亿元，职工15800人，占地222万平方米，年啤酒生产能力超过了200万吨，已发展成为中国啤酒行业最大的现代化新型企业。18年来，燕京啤酒产销量平均增长率为33．33％；销售收入年均增长率为40．57％；利税总额年均增长率为39．47％；利润年均增长率为45．04％；华北、华东、华南和华中市场已连成一片；产品已销往美国、加拿大、英国、马来西亚、韩国和港澳地区，出口量位居全国第三。燕京大体上经历了两个发展阶段：1982年至1996年，以内涵式滚动发展为主要特征；1997年以来，以“聚变”式发展为主要特征。在激烈而残酷的国内啤酒市场竞争中，作为一个国有企业，燕京之所以能够一直保持着良好的发展势头，最关键的就是企业在发展过程中按照市场的运行规则，努力积累自己的实力、正确地运用竞争策略，恰当地选择了走“聚变”式发展的道路。     

基于企业能力的跨国战略联盟路径选择

<正>自20世纪80年代,在全球范围内跨国公司之间战略联盟不断形成并开始迅猛发展。这一趋势促进了跨国公司组织结构和管理方式的变革,使原有的公司管理战略和国家政策都面临新的挑战。通过缔结跨国战略联盟,使公司内部能力构成与外部环境保持动态平衡,推进了公司的发展。开展跨国战略联盟,也成为我国企业实现跨国经营的新途径。     

企业大学是企业培训的最高形式

凯洛格(北京)管理咨询有限公司(以下简称凯洛格)研究表明,在美国,从1988年到1998年之间,企业大学数量由400家猛增到1600家。到了2003年已超过2000家,其中财富500强的大部分企业都建立了自己的企     

西安高新区企业技术创新模式探讨

西安高新区自１９９１年起步建设，一直保持较高的发展速度， １９９９年工业增加值和全年总收入分别增长 ３５． ６％和４２．巴％，技术创新的示范效应和对传统产业的带动作用已使陕西省经济中科技进步的贡献率不断提高。据统计，在工业增长中的贡献率超过４０％；在农村经济中，由１９８６年的３３％提高到１９９８年的４２％。与此同时，西安高新企业以高等院校和科研院所为依托，以开发区为平台，逐步形成了多层次和多样化的技术创新方式。 １、企业自主创新。从对西安高新区１９９７年的８２９家企业和１９９８年的１０３２家企业的调…     

从360度绩效反馈中胜出

自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行一种领导能力发展方法：360度绩效反馈。迄今为止，财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北电网络、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度绩效反馈工具。事实上，该工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年以后采用了这种多面评估体系。     

战略联盟中联盟企业的选择

随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，企业之间的竞争逐渐白热化，企业生存和发展的外部环境越来越变幻莫测，单靠企业自身的力量已经难以长期保持竞争优势。20世纪80年以来，大型跨国公司纷纷通过构建战略联盟来参与全球竞争，在汽车、航空、信息、金融等行业都出现了不同形式的战略联盟。对于战略联盟来说，首要的任务就是要选择正确的盟友，正所谓“良好的开端等于成功的一半”。纵观各行各业战略联盟的案例，其中，失败的主要原因之一就是联盟企业选择失当。本文针对这一问题，     

美国企业的战略管理

笔者曾有幸赴美国阿科公司等几家排名世界石油企业前列的特大型石油公司考察学习，对美国企业的战略管理留下了深刻的印象。美国企业十分重视战略管理1．美国企业都十分重视企业战略的研究和实施，企业的领导人都把主要精力投入企业战略的研究、制订、调整和完善之中。他们认为，“企业今天的成功并不意味着明天的成功”，“不懂战略、不懂规划的人，不能当总裁”。2．美国的大部分企业都设立长期规划部，直接听命于总裁，集合了一批了解市场、掌握信息、善于思考、长于规划、具有一定专业知识、特长的人才。如美国阿科公司总部，董事长、首…     

第一讲：21世纪成功企业的模式—学习型组织

当今世界市场经济激烈竞争，科学技术日新月异，各种变化极其迅速，全世界的企业都面临前所未有的新挑战，企业之间的竞争遵循着优胜劣汰，适生存的基本规律，如果企业不能或不愿意根据外部环境的变化，主动地不断地进行变革和创新，就容易陷入困境，甚至走向死亡，自70年代以来，在全世界范围内，由于竞争加剧，企业平均寿命缩短了，在美国，平均有62％的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司数只占总数的10％，只有2％的公司能存活50年，其中，中小企业的平衡寿命不足7年，大型企业的平均寿命也只有40年，1970提在美国《财富》杂志名列前500名的大企业，有三分之一到80年代已经销声匿迹，面对挑战和竞争，企业如何成功和发展，保持长盛不衰，已成为全球共同关注的热点。     

跨国公司网络组织与我国企业改革

20世纪80年代以来．随着经济全球化和区域经济一体化的加速发展。以及以信息技术为代表的技术更新速度的加快。使跨国公司面对的市场竞争环境日益复杂多变。与环境要求相适应。跨国公司的战略和组织灵活性逐渐成为其获取竞争优势的关键。建立在传统层级观基础上的跨国公司层级结构。由于其僵硬的信息传递途径和自上而下的缓慢决策方式使其无法对快速变化的环境做出合理反映。基于市场环境与经营绩效的压力．众多公司对自身组织结构进行了重大调整：对内对组织进行重新设计和改造，减少中间层级环节，加强公司内部横向的技术、信息、资源流动，实现组织的无障碍沟通和柔性化管理；对外通过业务合作协定、许可协议、关系合同、分包和战略联盟，甚至彼此间的信任和承诺等措施扩展企业组织边界，形成包括企业的供应商、客户甚至竞争的外部合作网络。     

有关跨国战略联盟的理论及模型分析

<正> 上世纪80年代,企业联盟数量激增,特别是全球范围内跨国公司之间战略联盟得到了迅猛的发展,组建联盟集团逐渐成为企业国际化过程中至关重要的战略步骤。这里笔者力图对有关企业间战略联盟和跨国战略联盟的理论和模型做出总结和评述。     

浅析跨界战略联盟的应用研究——以海尔集团为例

一、战略联盟1.定义:战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。2.基本特征:组织的松散性(不是独立的公司实体)、行为的战略性(是长期的公司战略)、合作的平等性(是一种伙伴关系)、范围的广泛性(合作范围多种多样)和管理的复杂性(参与企业数量多,目标多样)。3.特点目前,网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势,战略联盟正是     

联盟中的伙伴选择与伙伴控制

20世纪80年代以来。企业之间协作的增长已经成为产业组织中的重要趋势之一。战略联盟的发展速度令人吃惊。经济学家们估计，在1996年至1998年。有2万多跨组织联盟建立。据安达信咨询公司估计。在业务运作中，每个公司平均要有30多个联盟，与之相比，20多年前几乎没有联盟，到2005年全球联盟的价值将有25万亿美元到40万亿美元。原因很简单，因为战略联盟能给企业带来竞争优势。     

战略联盟企业知识吸收能力研究

自20世纪70年代以来,战略联盟(Strategy Alliance)在全球范围内出现,近年来随着经济全球化和世界经济一体化程度的加深,联盟数量更是以年均25%的速度递增,但是,伴随着联盟数量的增长,联盟的失败率也是很惊人的。斯皮克曼等(1996)估计战略联盟失败率为60%。威德曼(1998)甚至给出了70%的更高数据。美国安德森咨询公司也曾根据调查结果得出结论,66%的联盟以失败告终。为什么战略联盟会出现如此高的失败率?近年来,越来越多的学者从知识管理,尤其是从知识转移的角度来研究战略联盟及其成败的原因。最近的调查显示,71.43%的联盟企业表示其最重要的目的不是为了获取资金,而是获取先进技术信息、共享知识资源。而知识共享的程度又取决于联盟成员企业的知识吸收能力,如果联盟成员企业知识吸收能力不足,必将影响联盟企业之间的知识共享和转移,进而导致联盟的失败。所以,研究战略联盟企业的知识吸收能力有着重要的意义。战略联盟企业可以吸收联盟外的知识,也可以吸收联盟内的知识,本文只研究联盟内知识的吸收。一、知识吸收能力的概念与内涵(一)知识吸收能力的概念Cohen&Levinthal(1990)在他们发表于美国《管理科学...     

中国企业要警惕过分多角化战略

多元化或多角化经营作为企业发展战略这一，曾被西方发达国家大企业广泛采用，并取得了显成效。例如，美国的惠普、日本的本田、德国的奔驰等公司都是多角化经营成功的典范。但自20世纪90年代后期,西方一些跨国公司开始反思多角化战略所带来的损失，并呈现了回归主业的趋势。中国企业自上世