国外企业的员工管理

国外企业的员工管理□刘元平摘译副手的选择紧急情况时，有位副手能代你主持全局，是管理的上策。但如何慧眼识金，却颇费人踌躇，这往往取决于企业文化和经理的管理风格。在提拔副手时，不能只考虑资历深浅或是否强干，要选择受员工尊敬的人，要选择能进逆耳忠言的人，选...     

精神快餐

松下电器公司有一次开职工大会,“经营之神”松下幸之助给员工作了发展本公司业务的动员报告。当他谈到要开发什么新产品时,突然问坐在旁边的人事部经理:“人事部经理先生,请你告诉大家,我们松下是生产什么产品的。”这位人事部经理微笑着点点头,不加思     

黑带是六西格玛的领导者--《六西格玛的力量》之四

这时,拉里话锋一转,问道:“想听个故事吗?” “当然。” “有一家大型联合企业的首席执行官决定引入六西格玛,他让他所有的经理列出一个名单,名单上的人要有能力在经理们生病或者突然去世时取代他们。如果这位首席执行官遇到突然事件猝死,你知道,其实,接班人的人选早巳在他的脑海中了。当然,经理们都列出了名     

做精明的中层经理

精明的中层经理人员，要学会审慎地谋求上级经理的支持。正如他也许会问部下“你以为如何?”或“你需要什么?”一样，中层经理在遇到问题时，聪明的做法是，自己     

救赎“员工工作热情”

“你是一个非常有抱负的人,做事严谨仔细,和同事相处融洽。你善于分析,而且有很强的团队作业能力,总的来说,你是一个能胜任本职工作的人。但是显然,你还存在一些问题。首先,你不够积极,做事也不果断,给自己定的标准也不够高。你的创造能力显然不如刚开始接受工作时那么强——你还有许多要改进的地方。” 这是大科公司人力资源部经理对一位员工的评价。员工在工作一段时间后,往往会出现工作上的疲软期,做事例行公事,办事效率低下,工作上缺乏目标与积极进取的动力。企业应如何培养员工持续工作热情?     

积累信任，赢在职场

<正>在评审例会上,董事长问一位经理:“给你三天时间,这项工作能完成吗?”“可以!”“好!”这一声“好”传递的是领导对员工的信任。在《把信送给加西亚》中,国家情报局在向总统推荐罗文时说：“如果有一个人能够去送信,那一定是罗文。”无论是这位经理,还是两百多年前的罗文,他们都获得了上级珍贵的信任。从管理的角度看,上级会根据部门内的人力资源情况调配人员,当接到一项尤为重要的工作时,出于时间等管理成本的考虑,必然会优先安排一位信得过的下属来完成,以避免工作出现不必要的反复和曲折,提高工作的效率和质量。如果把某项工作比作送信,那个送信人会是你吗？每个人都渴望获得上级的信任,但信任从何而来？个人的信任之阶如何构筑？     

怎样防止"身在曹营心在汉"——企业文化的作用

能推动和促进企业发展的员工,我们要提上来,影响和阻碍企业发展的员工,我们要降下去;符合“企业人”标准的员工,我们要留下来,不符合“企业人”标准、影响企业文化的员工,我们要“请”出去。尊敬的员工,你可以影响企业的短期生存,但你千万不要阻碍企业的长远发展;你可以影响企业的阶段发展,但你绝对不能影响企业的文化!——作者题记     

裁你,就这样说出口

裁员不像辞退那样有理有据,面对员工,HR 经理要说出“裁员”两字更是难上加难——他可能昨天还带领团队在外地打拼,今天刚回来就收到被裁员的通知;她可能周末还和你一起逛街购物,周一上班就从你口中知道自己被裁的决定;他可能上周才刚刚帮助你完成他们部门的裁员任务,如今轮到自己被裁……面对这些或是朋友、或是功臣的员工,HR 经理真是“裁你,叫我怎么说出口?”     

怎样防止“身在曹营心在汉”——企业文化的作用

能推动和促进企业发展的员工，我们要提上来，影响和阻碍企业发展的员工，我们要降下去；符合“企业人”标准的员工，我们要留下来，不符合“企业人”标准、影响企业文化的员工，我们要“请”出去。 尊敬的员工，你可以影响企业的短期生存，但你千万不要阻碍企业的长远发展；你可以影响企业的阶段发展。但你绝对不能影响企业的文化！[编者按]     

优秀员工辞职时

“千金易得,一将难求”,优秀员工的跳槽时常困扰着企业决策者。任何公司都避免不了竞争者的袭击,高素质的员工总是会有工作机会找上门来。即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙角,公司想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工,也始终是件艰苦的工作。但是,当优秀员工递上他的辞呈时,管理者们不见得束手无策,但能把多少人留下来,决定于你对他们得到的工作机会做何反应,即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。下面的一组举措也许可以帮助管理者们修补残局。(一)即刻作出反应。如果企业十分想留住这位员工,那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。经理应该中止预订的活动,任何延误,例如“开完会我再和你谈”之类的话,都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的,首先,向员工表明他确实比日常工作更重要;其次,在员工下决心以前,给管理者最大的尝试机会去改变他的想法。     

史可器：田野里走出企业文化

<正>许多乡镇企业家在企业管理中都会犯"一言堂"的错误在考虑员工能为企业付出什么之前,要先考虑企业能为员工做点什么机会总是留给有准备的人,他一直在为自己的目标准备着、奋斗着     

销售经理的10大秘技

秘技一:锁定目标客户。销售经理在销售时要有的放矢,争取既定的可能客户或客户群,避免浪费时间。因为更多的销售时间意味着更高的成本。此外,擅长营销的销售经理会致电其他团体的负责人,就有关合作的可能性进行磋商,以发掘目标客户。 秘技二:让团队按你做买卖的原则行事。销售经理都是些精力充沛,对于买和卖同样富于激情的人。43岁的麦克·博瑞是圣地亚哥一个著名制药公司的销售经理。他给员工买和卖的决策权,并要求他们对自己的决策负责。他给员工制定了比政府规章更精确更细致的销售细则。他的团队依照细则完成销售。这样,不需要请示博瑞就能完全按照他的标准买卖。 秘技三:掌握最新资讯。即使委派了代表,成功的销售经理也应该主动接触销售终端的最新信息。     

跨国企业的用人之道

IBM的“高效绩文化”只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的“军令状”，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的目标非常明白，剩下的就是执行。大家团结、紧张、严肃、活泼地干了一年，到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，经理的上司也会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权，他可以分配他…     

怎样的“激励”才算成功？

“你要勤于给花草施肥浇水,如果他们茁壮成长,你会有一个美丽的花园;如果他们不成材,就把它们剪掉,这就是管理需要做的事情。”——GE原总裁韦尔奇对管理这样理解。美国企业家艾柯卡说:“企业管理无非就是调动员工积极性”。两位管理巨头都认为管理的重要功能就是激励,可见激励在企业管理中的分量。而怎样“激励”才算是成功的激励呢?了解员工的需要,增强激励的针对性员工是带着自己的需要走进公司的,只有了解他的需要才能有效地调动他的积极性。作为管理者,你真的了解你的员工的需要吗?这是做好激励的前提条件。如何了解和分析员工的需要…     

推销有术

百货公司经理核查新到的售货员的工作情况时问道:“你今天有几个顾客?”售货员回答“:一个。”“只有一个吗?卖了多少钱的货呢?”售货员回答:“五万八千多美元。”经理大为惊奇,要他详细解释。售货员说道:“我先卖给那男人一枚钓钩,接着卖给他钓竿和钓丝。我再问他打算去哪里钓鱼,他说要到南方海岸去。我说该有艘小船才方便,也卖了那只6米长的小汽艇。他又说他的汽车可能拖不动汽艇。于是我带他去汽车部,卖给他一辆大车。”经理喜出望外,问道:“那人来买一枚钓钩,你竟能向他推销那么多东西?”售货员答道“:不,其实是他老婆偏头疼,他来为她买…     

做好副手的学问

在一个团队中,副职的角色定位是颇有些微妙的。作为二把手,他们在团队中起着不可替代的作用。然而要做好一个优秀的副手,甚至比做好一把手更难。让我们看看以下几位资深副手的故事,他们的经验和教训或许能让你悟出一些为副手之道。而即使你不是副手,但只要身处职场,这里依然有你可以学习和借鉴的经验之谈。     

"左撇子创意"的启示

香港有家酒店,出高报酬征求独特广告创意。一天,一位左撇子来吃饭,吃完不买单,反而要酒店付钱给他。大堂经理同他讲理,他说:“我吃的是广告创意的报酬,按你们的开价,还没吃完!你们得付钱给我。”大堂经理问他要创意,他笑着说:“我下次来吃饭,你们得把餐具放在我方便的位置上。开张保证书。”大堂经理愣了愣,继而恍然大悟,写下了这段话:“假如你惯用左手的话,等你下次驾临时,你将发现所有的餐具均摆放在你习惯的位置上,让你进餐方便。”据统计,每百人中有11人是左撇子。过去又有谁很好地关心过他们的“左行其事”呢?前几年国外有些企业专门设…     

管理能力之我见

一、激励的能力。1、激励员工。优秀的管理者要善于激励员工，要让员工充分发挥自己的才能努力去工作，要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令式的向员工安排工作，更能使员工体会到自己的工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被消弱。相反，你会更加容易地安排工作，并能使员工更加愿意服从你的管理。     

资讯

彼得·德鲁克:企业要关心临时员工2002年2月,管理大师彼得·德鲁克在《哈佛管理评论》中撰文指出,随着劳动力巨大变化,企业在管理临时性员工和协议员工时,应像对待传统员工一样地关心他们,并对他们负责。他说,要把他们看作“人”,而非“雇员”。     

给办人事的你做一份职位说明书

人力资源部经理，在你的“一片天”里如何先给自己做一份职位说明书，规范自己的“座位”?切记，你的关键业绩指标的选定要突出“简化、可量化、可操作”的特点，实现人适其位，人尽其能。