多元化战略是馅饼 还是陷阱——论海尔的非相关多元化战略

本文以海尔的多元化经营战略为例,介绍了其多元化的进程,分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因,并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础,以增强核心竞争力为目的,适度的多元化才是主流。     

多元化战略是馅饼还是馅阱——论海尔的非相关多元化战略

本文以海尔的多元化经营战略为例,介绍了其多元化的进程,分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因,并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础,以增强核心竞争力为目的,适度的多元化才是主流。     

关于海尔信息资源化战略发展研究

如果一个企业想在世界上这个大舞台占有一席之地，必须要充分地利用最新、最快地信息资源，信息资源已经成为提高企业的国际竞争力中的必不可缺少的因素，作为中国的海尔早已经地就意识这一点。海尔无论是在生产与动作、销售、客户关系管理方面等都每时每刻贯穿着信息的存在。正是由于信息化快车道地步伐，给海尔带来了前所未有的巨变。     

基于差异化战略的海尔家电竞争研究

家电行业是中国发展最早,竞争最为激烈的行业之一,在完全进入成熟期的行业,制定和实施差异化竞争战略,能够获得很大的竞争优势。本文以海尔家电为研究对象,通过分析和整理海尔的差异化战略的具体实施情况,为国内外其他企业集团实施差异化经营战略提供有益的参考和借鉴,从而更好地促进其竞争力的提升,为加强我国企业的竞争力服务。     

海尔：从质量管理提升到质量经营

为了实现商品的使用价值,海尔必须研究市场需要什么样的冰箱产品,生产什么样的产品易于获得较大的利润,尽管产品进入市场面临着诸多竞争,但产品质量是其提高竞争力的核心。优质才能取胜,产品竞争能力与产品质量是成正比的。     

平台组织与内部创业支持——基于海尔的案例研究北大核心CSSCI

互联网时代,组织平台化由于具有演化能力强、双边或多边网络效应大的优势,受到愈来愈多的关注。海尔正在进行平台化转型实践,从当前情况看,其组织平台化的变革是积极且稳定的。通过对海尔平台化转型以及对小微雷神的创业支持研究发现:一方面,海尔在平台化过程中演化出多个多样化、个性化的小微群落,其中的小微雷神在发展壮大后,也在构建自己的生态圈,孵化出新的小小微团队,这些小微群落满足众多缝隙市场需求,极大地增强了组织适应性;另一方面,海尔的"共创共赢"机制设计,将更多优质资源吸引到平台上来,实现相关利益方共同受益和整个生态圈共赢。但是,海尔在平台化实践中也出现了难以实现自主创新和突破式创新,从而难以构建平台组织核心竞争力的问题。     

海尔对赌激励模式研究

海尔从制造业成功转型为互联网平台型企业,实现了业绩的持续增长。员工被视为企业价值创造的源泉,员工的激励模式创新成为海尔战略调整的核心环节。海尔发展到网络化阶段后,推行了一系列创新的管理工具,对赌酬是其中最重要的工具之一。文章基于海尔对赌酬激励的背景分析,介绍了海尔对赌酬激励模式的主要内容、运行机制和激励流程,最后总结了经验和启示。     

张瑞敏纵论世界的海尔

海尔20年研讨会的题目是：《海尔20年1000亿世界的海尔》，为什么用这个题目?因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。我们不可以留恋过去，     

西方战略管理理论在中国的传播与困惑

一、海尔与联想的战略案例思考 中国企业中最成功的代表莫过于海尔和联想。海尔的口号是：“海尔，真诚到永远!”；海尔的故事是：“海尔冰箱，宁可砸了，也不把次品卖给消费者”。海尔强调技术品质和真诚服务为核心能力，成为中国家电行业第一品牌。核心能力通常是指那些公司独特具有、不易被模仿、能给公司带来利益的资源、技术能力。由于中国家电行业根本没有核心技术，因此，海尔的技术并不比国内其它同类企业强，所以，海尔的技术核心能力是没有根基的，之所以口碑较好，真正起作用的是广告，     

海尔的航海日记

不知不觉中，海尔将“中国制造”写向了五大洲四大洋。在2002年海尔的航海日记上，记载其当年全球营业收入711亿，但包括张瑞敏在内的海尔人都清楚一个事实：2003海尔仍徘徊在世界500强之外。在海尔字典里，我们读到：进入世界五百强是目标而非目的；其当务之惫是提高企业国际竞争力，有了国际竞争力，或早或晚都会跨进500强之列，并且保持强势——是什么让海尔义无反顾地走了出去?海尔出海远行的日子过得好不好?是否遭遇过暗礁?     

企业文化视角下的中美企业管理模式比较分析——以海尔公司和通用电气公司为例

环境是复杂多变的且变化是客观的,变化是世界永恒的主题。企业的管理模式也是如此,会随着环境的变化而变化。所以,管理创新是管理的重要内容和方式,我们应该在不断的发展中完善和改进管理模式。在管理模式中,企业文化占重要的地位。本文以企业文化为视角对海尔和通用管理模式进行比较分析,希望我国的企业在管理模式创新方面在考虑现有的管理模式方面要与自己的企业文化相结合,寻找到最适合自己的企业管理模式,增强核心竞争力。     

论媒介经营管理对企业文化品牌建设的重要性

在激烈的市场竞争中,企业制胜的核心竞争力不仅是产品、服务体验,还是品牌营销战略。未来企业在市场竞争中是否能脱颖而出取得胜利则更多依赖其品牌营销战略的优劣。互联网时代除了经营环境与之前大不相同之外,随着媒介形式的不断更新,媒介经营管理对企业文化品牌的影响至关重要。本文通过"大画海尔兄弟"这一文化产业营销案例来重点分析媒介经营管理对企业文化品牌建设的重要性。     

论现代企业建设中的企业文化建设

有些企业可以长盛不衰,而有些企业则只是昙花一现。造成这种差别的原因不在于业务安排、竞争战略,而在于体现企业核心竞争力强弱的企业文化上。海尔集团是国内知名企业,海尔总裁张瑞敏在回答记者提问时曾说：＂海尔集团的核心竞争力,就是海尔文化。海尔的什么都可以复制,惟有海尔文化是竞争对手所复制不了的。＂企业文化建设在现代企业管理中已占有重要地位。     

2006我的进步国际化:最重要也最困难

十年前，海尔的海外销售额只有5000万美元。十年后的今天，海尔已经是中国第一、世界第四大白色家电厂商，海外销售达到30亿美元。这十年来，海尔的国际竞争力虽然持续上升，但并不意味着与跨国公司的差距在缩小。     

海尔：战略“家”路线

进入消费者的家庭，无论是采取公益的手段，还是以营销的方式，都是海尔奥运营销背后的核心逻辑。     

抓供应链，给了海尔什么？

一手抓住用户需求,另一手抓住全球供应链,海尔最终实现“零库存、零距离、零营运资本”的目标。两种能力的完美结合。将造就海尔企业强大的竞争力。     

自我“破坏”的海尔

2005年9月，海尔正式提出“人单合一”模式。一石激起千层浪，当时业内业外人士都不看好它转型，组织结构变革是管理界的世界性难题，体量巨大的海尔如何转身？     

海尔的未来之谜

兴盛与危机是一个问题的两面，兴盛之中包含着危机，危机中包含了再次兴盛的机会。从长周期的角度看海尔无论是海尔曾经的兴盛与目前面临的危机都只不过是一个表象，海尔未来之谜还需要到它的内部导致“兴盛”或“危机”的原因中寻找。     

感受海尔

以亲验的方式,实地感受海尔,感悟海尔的市场理念、用人理念、管理模式、管理真谛、海尔的精神、海尔发展的不竭动力——创新、以人为本。     

打破传统的“雷神”之锤

今年1月15日,京东商城上演了一场小米式的抢购场景,3000台笔记本电脑,20分钟被抢购一空,还有数万名网友留下预购信息,海尔“雷神”游戏本一夜成名,问世半年便出人意料地拿下了京东商城游戏本销量亚军。同样没人想到的是,这款火爆的产品背后是一个只有三个人的＂雷神小微团队＂,而雷神游戏本既没有海尔的logo,也不是由海尔生产的。它在海尔内部孵化,从品牌到生产、销售都完全独立运营,它是海尔在硬件崛起时代转型的典型样本。