企业集团母子公司文化管控的影响因素

本文从企业集团和子公司角度构建集团文化管控的影响因素理论模型,并运用结构方程模型方法对该理论模型进行验证。研究结果表明,集团管控模式和子公司业务相关性对集团母子公司文化管控程度有显著的影响。企业集团财务管控力度越大,则母公司对子公司的文化管控程度越小;企业集团战略管控力度越大,母公司对子公司的文化管控程度越大;企业集团运营管控力度越大,母公司对子公司的文化管控程度越大;子公司业务相关程度越高,则母公司对子公司的文化管控程度越大。     

“母子”连心——构建集团公司财务管理体系

建立现代产权制度,要求集团公司构建产权明晰的母子公司管理框架,落实出资者权利,明确母子公司各自权责,规范母公司和子公司管理行为。中国北方机车车辆工业集团公司(以下简称“中国北车集团公司”)明确规定:母公司拥有重大事项决策权和子公司领导任免权等权力,从而提高了母子公司的治理质量和运行效率。在财务管理上,把财务管理为企业管理核心,从制度建设、全面预算管     

关于中国石油建立母子公司管控模式的几点思考

中石油天然气集团公司1998年成立以来,一直在不断研究完善母子公司管控模式。本文首先从现代资本市场的发展趋势出发,结合中国石油对所属控股公司管理需求及控股公司自身发展的需要三方面阐述了建立合适的母子公司管控模式的必要性。接着按照相关影响因素,提出了母公司对控股公司可采用的"直接管理"和"间接管理"两种管控模式。本文重点以实现母公司管理需求为目标,以公司法、公司章程为基础,以完善法人治理结构为主要手段,通过将母公司的业务管理与控股公司法人治理有机结合,实现母公司对控股公司的主导经营和规范管理。     

试论企业集团财务共享管控服务模式

企业集团实行财务共享管控模式是一项影响企业集团管控体系全局的工作。集团管控模式的选择和设计是否得当,直接关乎管控的效果和结果。有效的母子公司管控模式和管控体系是确保集团核心竞争力的重要内容。集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略,通常表现为母公司为实现不同阶段的战略发展目标而对集团内部人、财、物等资源进行整合的不同理念和机制。高效的管控模式能确保母公司在有效控制的基础上进行分权．使得下属子公司在遵循集团公司整体战略的基础上高效运作,最终实现企业集团整体价值的最大化。     

集团管控与风险管理

<正>集团公司是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理基础上组成的非法人联合体。它以资本为主要联结纽带,以母子公司为主体,通过公司章程、集团管理制度等共同行为规范,将母公司、子公司连成一体。一、集团公司的管控模式从法律上看,集团公司的从属企业拥有独立的法律人格,能够以自己的名义从事经营活动,独立地享有民事权利,承担民事义务。从属企业作为企业集团的一分子,其经济行为要服从企业集团整体利益的需要,要接受母公司对其管理     

母子公司战略协同研究

母子公司是企业集团公司的重要组织形式,母公司的总体战略从根本上影响子公司的战略。母子公司战略协同是母子公司为了实现总体战略,对母公司层、子公司层和职能层战略进行地一系列协调、控制活动。母公司的多元化战略选择由母公司在企业集团中的战略角色和母公司在价值创造方面的优势共同决定。     

借款利息资本化实务处理建议

一、母子公司内部提供长期借款利息资本化的确认 会计实务中,集团公司的母公司逐步转变成集团营运的中心,专门负责统筹及规划集团内部资金的运用,因此,集团内子公司如果有资金需求（如购建厂房）,母公司可能使用多种债务工具以不同的利率借入资金,     

母公司对子公司财务管控的博弈分析与破解策略

本文从财务管理视角出发，围绕母公司对子公司的财务管控展开了相关研究，首先阐述了母公司加强子公司财务管控的重要性，然后分析了母公司对子公司财务管控中面临的困境，最后提出了母公司对子公司财务管控的破解对策，旨在提升母公司整体管理水平，进一步规范经营管理流程，实现对子公司的有效控制，促进母子公司的同步高质量发展，以期为企业集团财务管控提供有益参考。     

企业集团中子公司权益的保护

规范的企业集团是以母子公司为主体的联合经济组织.在集团内部关系中,母子公司关系居于主导地位.对集团内部母子公司关系的调整,应当从两方面入手:一方面通过法律承认集团母公司控制权的存在,并为其控制权的行使确立规则;另一方面进一步完善对子公司、子公司少数股东和子公司债权人的保护规则.只有如此,才能寻找到各方权利的均衡点,方能使集团内部关系和谐规范.本文仅就企业集团内部子公司权益的保护进行探讨.     

借款利息资本化实务处理建议

一、母子公司内部提供长期借款利息资本化的确认会计实务中,集团公司的母公司逐步转变成集团营运的中心,专门负责统筹及规划集团内部资金的运用,因此,集团内子公司如果有资金需求(如购建厂房),母公司可能使用多种债务工具以不同的利率借入资金,再将资金以不同的方式     

集团企业子公司业绩评价体系研究

研究背景在近20年的改革发展中,适应现代企业制度的集团管理体制——母子公司体制逐渐成为重要的组织形式,而现实存在的母子公司的信息不对称问题以及不断出现的“内部人控制”问题,母公司对子公司的控制与管理成了一个新的难题。母公司对子公司的业绩进行评价是母公司对子公司     

产业型企业集团的财务集权管理

企业集团是以产权关系为纽带,由众多法人组成的一种经济联合体,按经营活动范围可分为控股型企业集团和产业型企业集团.控股型企业集团中母公司以子公司为对象进行资本运作,不从事生产经营,其决策相对简单;产业型企业集团中母公司既对子公司控股,又从事生产经营活动,母子公司在生产经营中有广泛密切的联系,在产业型企业集团中母公司对子公司的管理相对复杂,母公司采用集权制还是分权制,不仅是企业集团的财务管理体制问题,而且会涉及母公司对子公司的管理战略与管理认同.因此,集权或分权问题是产业型企业集团母子公司财务管理所面临的最大问题.下文就企业集团财务集权管理的原因、前提及实施办法谈点思路.     

对企业集团实施财务集中管理的思考

企业集团财务集中管理是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、报告制度和管理制度的新的管理理念和模式,其实施对象是集团公司的所属单位,包括会计集中核算、财务集中控制和财务集中决策。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算,将集团子公司的财务会计数据集中于母公司,使母公司可随时调阅各子公司的财务数据,并随时生成集团汇总合并报表,消除集团母子公司信息不对称的弊端;另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理,可实现集团所有下属单位资金的集团内循环,有效降低集团的资金成本和财务风险。     

谈企业集团派出财务总监制度

企业集团公司属下有相当多的控股、联营和投资企业,这些母子公司之间业务联系和管理或松散或紧密,但大部分子公司有相当独立经营管理权.对母公司来说,为维护集团公司整体利益,防范金融和财务风险,必然需要加强对子公司的管理和监督.有些集团公司开始尝试向子公司派驻财务总监,由一人派驻一家或多家属下企业,由派出公司进行统一管理,薪酬由派出公司负担.     

全方位透视母子公司管理

面对分布于不同行业，不同地区，处于不同发展阶段的众多子公司，如何有效地管理是一个关键性的问题，国内许多企业集团在发展过程中留下了很多经验教训，主要有两类：在类是不加节制地发展子公司，孙公司，由于集团公司管理能力的局限，导致集团总部管理失控，子公司出现严重的“内部人控制”结果非但不能促进企业的发展，反而拖了集团公司的后腿，甚至把公司拖垮；另一类是母公司在管理方式上过于集权，对于子公司的日常经营活动插手太深，扰乱了 子公司的正常经营，是什么原因导致母子公司管理上的这种要么极左，要么极右的现象？关键是集权与分权的问题，由此看来，如何正确地认识母子公司的关系？如何正确处理母子公司的利益关系？集团公司对子公司的管理如何把握好集权与分权的度？已成为当前我们搞好母子公司管理急需解决的紧迫问题。     

交互股权的会计处理及合并净收益的研究

一、交互股权的产生及影响在现代经济生活中,一个大公司常常为了经营上的需要,而设法拥有其他公司的股权,以控制或操纵其经营管理,实现自己盈利的目标.这两个公司通常被称为母公司(或投股公司)和子公司(或附属公司).母公司是指拥有被投资企业投票权的股票(即普通股)的50%以上,或实质上拥有被投资企业控制权的公司.母公司和子公司均是独立的法律个体和会计个体,需要编制各自独立的财务报表.另一方面,母子公司是具有联属关系的公司,在经济上子公司是公司中的公司,它的经营状况和财务成果对母公司的收入和权益有影响.因此,母公司除编制本身的会计报表外,还得编制母子公司的合并报表.在投资体制多元化的情况下,母子公司之间又有可能产生一种特殊关系,即被投资的子公司又成为母公司的投资者之一.母公司拥有子公司多数股权,子公司拥有母公     

论企业集团母、子公司利益冲突与协调对策

伴随着国内市场经济的发展和改革的不断深入,以母子公司为结构框架的企业集团逐渐成为了非常普遍的一种企业组织形式。在集团企业的框架当中,母子公司均作为企业的独立法人,母公司的战略目标在于实现企业集团总体效益的最大化,而其下属的子公司往往拥有在生产、分配和销售等固定领域当中的合法经营权,其理所当然会以子公司自身效益的最大化为核心目标,这就导致了母公司和子公司的利益目标产生矛盾;本文研究的关键在于通过深入细致地分析母子公司各自财务管理存在的诸多问题和利益矛盾,进而为合理处理集团企业母子公司间利益目标的矛盾提供相应的对策。     

浅谈企业集团母子公司利益冲突的协调

研究表明,企业集团母子公司利益冲突的主要表现为:(1)母公司管理过度集权,子公司丧失了生产经营自主权.诸如:①管理放任自流,母、子公司各干各的;②管理严重失控,子公司拒绝母公司监管.(2)母子公司在债权人利益保护中出现的分歧.(3)财务目标制定和实施不统一.(4)财务信息的取得及报告不协调.究其原因主要有以下几个方面:(1)单一企业经营管理观念未改变;(2)集团战略片面、不系统;(3)集团目标的多样性;(4)缺乏合理的管理体制;(5)母、子公司财务部门各自的职责不同;(6)财务监控形同虚设等.针对企业集团母子公司利益冲突及根源所在,笔者提出以下协调措施.     

集团企业组织管控模式的演变与启示——以海尔集团为例

随着经济的发展和企业规模的不断扩大,集团公司的控制与管理成为一个新的难题。如何进行有效的组织结构设计和对子公司进行有效的控制,使母子公司的结构能够有效率地运转,是集团企业发挥整体竞争力的关键所在。海尔集团以其成功的、富有创新性的组织管控模式的变革,在短短的20多年的时间里迅速跻身于世界跨国公司的行列,对正在成长的我国集团企业提供了很好的启示:即组织结构的创新紧随战略的转移和环境的变化;集权与分权授权的矛盾可以调和;用"市场链"的管理模式,理顺集团内部关系,解决微观组织动力问题。     

集团企业加强管理会计建设的研究

集团企业是指超大型企业,其本身不仅是一个公司,除了母公司以外,还有其他的子公司,基本上已经实现了产业链的闭环。子公司的业务围绕着母公司展开,内部的资源实现自我供应,相对于一般的单一企业来说,其运营与生产成本供给在市场中享有绝对的话语权。但对于集团企业来说,内部的高分裂度导致自身的发展受到阻碍,各子公司由于享有自由发展的权限,一般不会将全部信息交给母公司,导致母公司对子公司的管控难以达成。因而,集团企业需要做好管理会计的强化工作,通过其上交的财务报表,进一步分析子公司的实际情况,从而完成对子公司的了解和管控。本文将从集团企业加强管理会计建设存在的问题入手,全面展开集团企业加强管理会计建设的研究。