固本强基——中国移动班组建设创新实践

2009年年末,中国移动通信集团公司先后召开了加强班组建设经验交流会和班组建设现场推进会。如果说前者是对推进班组建设的动员,那么后者应该是对班组建设的深入落实。集团公司总裁王建宙曾讲话指出:推进     

夯基 中国移动北京公司班组文化建设实践与思考

班组是企业的细胞,班组管理是企业管理的基石。加强班组建设,提高班组工作水平,弘扬阳光班组文化,是中国移动北京公司（以下简称北京公司）实施文化管理的一个重要组成部分,是企业面向未来、着眼长远的战略举措。     

北京公司:三位一体 协调推进

中国移动北京公司(以下简称北京公司)在发展过程中,面临来自外部和内部的双重挑战。从行业格局和市场变化来看,全业务运营对移动公司提出了新的能力要求,这些要求均需要在基层班组一一落实。同时,公司对执行力要求的提高及用户需求的多样性也对公司的基层管理能力带来了更大的挑战。从自身发展特点来看,北京公司组织架构具有直辖市高度扁平化的特点。近年来,营业厅快速扩建,使新增班组数及新增员工数占比高达三分之一。业务的快速发展,人员的迅速膨胀,使班组管理压力加大。同时,随着劳务派遣制员工的增加,如何激发他们的活力、提高其忠诚度和满意度是公司面临的新课题。另外,班组长素质参差不齐,班组长的管理能力迫切需要提升。班组被誉为企业组织建设的基石,承担着最后100米冲刺的重任,班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。     

加强基层组织建设 推进企业可持续发展 中国移动通信集团公司班组建设成效显著

中国移动通信集团公司（以下简称中国移动）有组织地开展班组建设始于2009年,在经历了普及推广和建章立制两个阶段后（前者以“集团公司加强班组建设经验交流会”和“集团公司班组建设现场推进会”为标志,后者以构建班组建设体系、班组文化体系、班组知识管理体系、“十百千”标杆体系、班组长培训体系、班组建设信息门户为标志）,目前已进入深化年,即理论研究年。据中国移动班组建设领导小组办公室副主任罗玉芝介绍,中国移动的班组建设正在按照预期健康、有序地深入发展。2011年的主要工作已分解到位,主要工作可以概括为：1个规划、4个完善、1个建设、1个研究。内容包括：制定班组建设三年战略规划。完善组织机制建设;完善三横N纵工作机制,推进区域自主管理;完善5大体系,推进知识库建设;完善班组建设激励评价体系。建设班组建设信息平台。深入开展班组建设的理论研究。班组建设说到底是管理问题,因为其解决的是关乎企业生存发展的基层组织建设和提升员工素质的大问题。正如中国移动董事长王建宙所说：“推进班组建设不仅是公司实现战略落地、提高核心竞争力的需要,也是推动管理创新、提高经营水平的需要,还是打造高绩效团队的需要。”     

打造共创共享的班组知识平台 常州移动创新开展班组建设最佳实践纪实

企业全面转型是一条漫长的探索之路,如何高效实现转型目标,成为中国移动江苏公司常州分公司(以下简称常州移动)在全面转型实践中亟待破解的难题。在诸多的管理实践探索中,常州移动优先选中了基层最佳实践这条容易为基层员工接受的方法,并优化传统实践模式,在形式上和内容上对最佳管理实践进行了改进,将最佳管理实践融入班组建设,打造共创共享的班组知识平台,使班组建设最佳实践获得了新的生命,并逐步探索出扎实推进转型工作的一种工作方法。在班组建设最佳实践工作推进上,常州移动始终把握住两条脉络,确保班组建设最佳实践围绕中心工作有序开展。一是吃透班组建设最佳实践自身的运作规律和特点,扎实开展;二是抓住最佳实践形成的关键环节,审核把关,形成了最佳实践快速提炼和推广的绿色通道。     

班组建设也要标准化、集中化、信息化 中国移动广东公司创新应用“集中化”策略成效显著

集中化、标准化、信息化是中国移动通信集团公司＂集中化＂管理的三大基石。自2000年以来,通过在网络运维、采购、呼叫中心管理等方面的深入应用,小规模、个人化的电信运营系统转变为大规模、较稳定的服务系统,在微利时代的电信竞争中，     

让班组“飞”起来 “中国移动班组建设示范单位”江西上饶移动班组建设的实践与感悟

班组作为企业战略与文化落地的基本载体,是企业发展存续的基础细胞。班组建设工作是对企业细胞的建设和维护,旨在激发班组的活力和热情,使之健康、高效地运营。近几年来,中国移动江西公司上饶分公司以打造中国移动卓越品牌为目标,丰富和充实班组建设的内涵,激活卓越班组能量,打造员工成长摇篮,构建班组成员的精神家园,班组建设呈现出百花齐放、百舸争流的良好态势,企业焕发出勃勃生机与活力。     

激活基层细胞 凝聚团队力量 中国移动吉林公司以班组建设促进客服生产运营提升

中国移动吉林公司客服中心成立于2003年5月13日,现有员工1000余人,共有35个班组,承担着10086、12580以及电子渠道的服务工作。员工平均年龄22岁,97%为派遣制员工,岗位重要、学历不高、年龄偏小是这一群体的普遍特点。基于这些特点,如何建立科学合理的活性机制释放员工能量？客服中心从激活班组活力入手,实施了班组建设工程。以完善一个机制、搭建两个平台、实施三项工程为手段,以提升班组自主管理能力为主线,有效促进了团队进步和生产运营,客户满意度逐年上升,2010年取得92.14的历史最好成绩,在全集团排名第二。     

打通微循环 打造新势力——中国移动山西公司太原分公司班组建设独具特色

班组——企业发展的原动力 作为中国移动山西公司下属最大的地市分公司，经过十年的改革与发展，太原分公司的运营收入较成立之初翻了两番多，客户规模从18万发展到今年5月底的400多万，增长了22倍多，已成为区域通信市场的主导运营商。骄人成绩的取得，用公司领导的话说，应归功于基层员工的辛勤努力，122个充满活力的各类班组才是太原分公司发展的原动力。     

创新·共赢——中国移动江苏公司常州分公司创新实践纪实

“季子故里，诚信之地”——常州是一座有着2500多年文字历史的文化古城，“季札挂剑”的典故就发生在这里，现在已成为著名的现代装备制造城、科教名城。上世纪80年代初，常州作为闻名全国的工业明星城市，以乡镇工业发达为时代特征共同创造了著名的“苏南模式”。     

慎思笃行 创新求实 中国移动湖南长沙分公司构建以标准化管理为核心的班组建设模式

三年磨一剑,高效铸标准。在全业务时代的竞争中,中国移动湖南长沙分公司（以下简称长沙分公司）经过实践,总结形成了集基层组织管理提升与员工个人能力提升于一体的班组建设系统化解决方案,即以标准化管理为核心的班组建设模式,培养出了一批极富执行力的班组团队。     

为企业价值观寻找强力支点——北京移动深入企业文化建设的思考与实践

企业的核心价值观是企业相对不变，始终恪守的价值观念，反映了企业及其每一个成员共同的价值追求和评价标准，是企业化相对固定的元素。企业要做到“基业常青”，需要一种核心价值观的指导。这种核心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，是企业生存与发展的基本准则。只有将核心价值观渗透到企业的战略、组织、化、制度、流程、领导风格、责权体系中去，才能做到核心价值观的“落地”。今年以来，北京移动将宣贯集团公司“正德厚生 臻于至善”的核心价值观作为企业化建设的重点工作之一。在此过程中，我们深深体会到，要在思想认同、洞悉内涵的基础上，为企业价值观寻找有力的支点，即理念上引导、战略上支持、制度上保证、行为中体现。只有这样，企业的核心价值观才能落到实处，才能引导企业持续、健康地发展。[编按]     

再造企业基层核心能力 安徽移动创新班组建设“三横三纵”模式

安徽移动于2008年开始以网络维护类班组为试点,推行＂先锋班组＂建设活动。安徽移动本着务实、高效的原则,结合基层走访和座谈,不断进行实践、总结,在管理、支撑、落地、效果等几个方面进行公司班组建设整体把控,逐渐摸索出一套适合班组建设的方法并形成理论依据,即班组建设的＂三横三纵＂新管理模式。为了实现理论的落地效果,安徽移动在实现管理新理念落地的同时,加强多项工程建设。第一,以素质模型为依据,打造班组建设＂4-power＂工程。第二,以班组工作实质为出发点,提出班组三大工程建设,即基础建设、队伍建设和文化建设。此外,公司还提出了班组建设的三年建设思路,实现了班组建设和管理的计划性与长效性。     

创新,点亮“智慧劳教”——中国移动江苏公司盐城分公司以创新推进劳教信息化建设

以信息化手段有效提高劳教管理的规范化、精细化、智能化与现代化水平,是劳教工作在移动互联时代面临的全新课题。针对劳教所管理过程中严禁携带手机进入执法场所、缺乏对劳教人员规范化与激励管理手段、工作人员不能及时获取相关信息而无法快速处理内部办公等问题,2010年年底,中国移动江苏公司盐城分公司（简称盐城移动）与江苏省方强劳教所确定了长期的战略合作关系。在充分发挥盐城移动的网络、技术、服务等多种优势的基础上,不断创新技术和业务,推出了＂智慧劳教＂综合信息化平台。＂智慧劳教＂系统在建设劳教移动信息化平台的基础上,实现集手机监管、移动办公、人员查询、手机定位、数据采集、劳教积分激励等功能为一体的智能劳教管理应用系统。自今年上线应用以来,该系统有效地提升了江苏省方强劳教所的信息化水平与规范化管理能力,推动了劳教管理的科学化与人性化管理。     

创新低碳发展 实践绿色行动——中国移动天津公司着力推进企业节能减排进程

长期以来,对环境及资源的保护已经逐渐成为国家发展的重要任务之一。中国移动作为国有大型骨干企业,在2008年年初的海南会议上即确定以“绿色行动计划”为主旨的中国移动节能减排工作重点。     

三轮驱动谱写新华章——聚焦中国移动江苏公司“创新、精细、均衡”发展之路

究竟怎样发展才是符合科学发展观内在要求的科学发展？这是所有通信运营企业都在以实践和业绩来求解的课题之一。金融危机、3G元年、全业务运营、TD-SCDMA建设……当这些该来的和不该来的都一古脑儿来到面前时,能不能运用统筹兼顾的方法,坚持全面协调可持续的发展之路,无疑是对一个企业、企业决策者以及企业核心竞争力的综合检验和全面衡量。中国移动江苏公司近年来一直坚持不懈地探索着保持基业常青的可持续发展之路,形成了具有地方人文特色、与江苏经济发展相适应的创新、精细、均衡＂三轮驱动＂的发展模型。与上一个五年相比,江苏公司的客户规模扩大了两倍半,运营收入增长120%,净利润增长110%,成为中国移动第一梯队主力军。     

打造温馨和谐的活力小家 中国电信推进企业文化建设进基层的实践与探索

近年来,随着市场竞争的加剧,一线员工工作压力日渐增大,不少基层单位、部门管理粗放,在如何调动员工积极性上缺乏有效的举措。中国电信在全国开展建"四小"创"六好"活动,帮助农村支局(所)员工解决了长期想解决但一直没有妥善解决的如就餐、洗澡、入厕等问题,深受支局员工的欢迎,员工满意度达96%。家园式支局建设的成功经验给我们以启示并提出新的课题:一是如何保持和推进家园式支局建设?二是如何以"文化"来推进家园式支局建设?以"文化"为引领,打造温馨、和谐、亲情、活力的职工小家,更好地推进企业文化建设进基层、进班组、进支局,促进企业文化落地生根,提升企业核心竞争力。