浅析国有企业构建合规风险管控体系的探索与实践

随着市场环境的不断变化,国有企业在持续经营过程中面临的合规风险越来越复杂。本文从加强国有企业合规风险管控的意义出发,结合国有企业合规管理存在的问题,分享合规风险管控探索与实践,提倡构建“一顶一底三支撑”合规风险管控体系,为提升国有企业重大风险防控能力、落实国企深化改革、促进国企高质量发展提供思路和借鉴。     

筑牢大风控防线 保障高质量发展

<正>面对建筑业内外部环境发生的深刻变革,作为国有建筑施工企业将风险防范摆在更加突出的位置,亟需进一步提高风险防范意识,加强风险预防和管控,通过构建内控、风险、合规“三位一体”的大风控体系,推动各项举措有机衔接、上下贯通、系统联动,不断增强企业抗风险能力和可持续发展能力,真正实现“强内控、防风险、促合规”的管控目标,为企业高质量发展提供坚强的保障。     

融入式一体化风控体系建设与运行实践

为实现企业“高质量、高效率、高效益”发展目标,持续提升企业管理能力,航天企业积极探索,将全面风险管理与内部控制融为一体建设运行,创建了“一创二融三化四入五抓”工作方法,建成了以风险管理为导向,以流程梳理为基础,以制度建设为载体,以风险控制矩阵为重点的风控体系,该体系具有针对性、实用性、指导性、可操作性,经过5年实践,实现了“强内控、防风险、保合规、促增值”的管控目标,有力保障了航天企业“十三五”目标的实现。     

浅议房地产企业风险管控之合规管理

随着房地产行业的逐渐成熟,企业竞争不断加剧,相关法律法规日趋完善,企业风险管控也面临更大的挑战。本文旨在分析风险管控之合规管理重要性,阐述企业合规管理中存在的问题及如何加强事前、事中管理和事后救济,对房地产企业加强合规管理、提升风险管控提出建议。     

国有企业人力资源合规管理机制建设探析

<正>2022年国务院国资委发布《中央企业合规管理办法》,极大地促进了国有企事业单位加强合规管理的热情,基本在国有企业范围内建成基础性的合规管理体系,实现“从无到有”地引入合规管理的准则、组织和程序。但要实现国有企业依法合规经营的最终目标,还需要在“基础性合规体系”之外引入“专门性合规体系”,使合规管理渗透到具体业务领域的管理制度、流程、机制,充分发挥针对性的风险防范作用。     

“统融智”内控合规风险一体化

<正>中国华电集团有限公司（简称中国华电）积极创新探索，在系统化研究梳理内部控制、合规管理、风险管理三项工作的实质内涵、内在联系基础上，创新构建“统融智”内控合规风险一体化管理体系，创新开发一体化管理信息平台，着力推动三项工作统筹联动、高效协同，实现了“强内控、防风险、促合规”的管控目标，保障了企业高质量发展。     

数字化赋能全面风险管理体系

当前,复杂多变的内外部市场环境和日益严格的行业监管形势,对医药制造企业风险管理、内控与合规管理提出了更高的要求。广州白云山中一药业有限公司依托成熟的信息化和工业化融合基础,以数字化赋能,全面深化数据、技术应用,推进内部控制体系和风险管理体系深度融合,创新构建了统一、规范和高效运行的“数字化+多体系融合”的全面风险管控体系,为企业改造提升传统动能、培育新动能,加速业务迭代优化和数字化转型,打造具有中成药生产经营特色的可持续竞争优势提供了有力支撑。     

国有企业“反围猎”行动探索与实践

<正>中国石油集团测井有限公司（以下简称：公司）纪委深刻把握“围猎”行为的政治危害，准确理解打击“围猎”行为的重要意义，结合企业实际情况，在管控风险源头、营造良好环境、凸显震慑作用三个方面精准发力，着力营造敬畏制度、严守规矩、廉洁经营、诚信合规的良好氛围，不断把“反围猎”行动引向深入。坚持预警在先、防范在前有效管控风险源头全面辨识风险源头。公司将履职尽责与廉政风险防控有机统一，探索建立以岗位为点、流程为线、制度为面的“围猎”风险防控体系。     

构建1446大合规智慧管理体系

<正>广西桂冠电力股份有限公司（以下简称桂冠电力）在“合规管理强化年”背景下,通过整合法律、合规、风险、内控资源,构建“1446”大合规智慧管理体系,通过“一抓手、四标化、四协同、六手册”,实现合规管理目标。“一抓手”指以法治框架下法律、合规、风险、     

管道工程建设项目全目标、全流程风险管理

如何有效实现风险管控是当前工程项目管理重点研究的课题之一。本文在分析当前管道工程建设项目风险管理现状的基础上,提出了以强化“执行层风险管理能力”为重心的全目标、全流程风险管理机制,阐述了机制运行的基本原理、具体方法和管理工具。围绕安全、合规、质量、进度、成本共五大要素建立了风险控制目标,提出了一种基于预防性管理思维的风险管理效果评价方法。以实际案例论证管理效果,并提出了管理建议。     

大型国有企业印章合规化管理实践研究——以首钢集团矿业公司为例

为更好地提升企业印章管理水平,笔者结合首钢集团矿业公司（以下简称“矿业公司”）印章管理实践案例,提出了“印章伴生资料”的管理概念,将印章资料比作个人档案进行拟人化管理,使印章的各个管理环节有据可依、有迹可循,有效帮助印章全生命周期管理落地。针对印章管理中出现的各类风险,在企业印章的日常管理中加强了“两风险”管控工作,不仅降低了企业印章的各类管理风险,还能不断促进企业印章的合规化管理。     

中汽中心：改革奋进 建设现代化合规管理体系 创新引领 推动企业高质量发展

<正>昨夜江边春水生,艨艟巨舰一毛轻。当前,中国进入新时代,这是把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的新时代,是改革创新、激流勇进的新时代,也是国央企履职担当、助推经济高质量发展的新时代。立足新时代,中国汽车技术研究中心有限公司（简称“中汽中心”）不待扬鞭自奋蹄,打造现代化合规管理体系,以解决合规体系构建、运行面临的风险问题为导向,以增加合规竞争力、推动中心高质量发展为目标,坚持合规思维引领下的全方位多管理体系整合嵌入业务流程,助力合规工作从单一风险防范向风险防范、     

新监管形势下筑牢高质量稳健发展根基的合规风险管理研究——以中国石化财务有限责任公司为例

近年来，监管部门不仅持续加强对银行业的监管，对非银行业金融机构的监管也日趋严格，加上企业集团经营风险向财务公司传导的问题日益突出，旧版监管办法已无法满足财务公司行业高质量发展及高效监管的需要，新版《企业集团财务公司管理办法》（以下简称“《办法》”）已正式施行，对财务公司业务服务范围、监管指标、公司治理、党建工作等提出了新的要求。中国石化财务有限责任公司（以下简称“中石化财务公司”）始终坚持以高质量党建引领高质量发展，坚持依法合规经营，风险防控合规管理不断巩固深化。本文从功能定位、业务开展、风险管控等方面着手，对新监管形势下中国石化财务公司如何进一步完善合规风险管理进行了分析，并提出相关对策及建议，以供参考。     

国有企业构建合规管理体系的有效对策探讨

在国企的现代化发展进程中,合规管理发挥着十分关键的作用,是完善国企管控机制、防范重大风险以及提高适应能力的重要支撑。因此,制定合规管理制度、构建并完善合规管理体系,不仅有助于国企对风险的有效防范和妥善控制,而且能在提升管理效能和竞争力的同时,实现国企的健康有序发展。基于此,本文首先对合规管理进行了概述;其次分析了构建国企合规管理体系的必要性,以及国企合规管理体系构建所面临的挑战;最后探讨了构建国企合规管理体系的有效对策。     

搞好岗位廉政风险防范管理推动业务经营健康持续发展

今年以来,农发行山东省禹城市支行把加强岗位廉政风险防范管理作为新形势下搞好惩防体系建设、强化合规管理、突出风险防控的重要措施,实现了岗位廉政风险防范无缝覆盖,筑牢合规管理基础,推动业务经营健康持续发展。7月28日,山东省分行召开“岗位廉政风险防范管理座谈会”,对该行的做法给予充分肯定,拟在系统内推广。该行主要做法是：     

基于管理效能提升的合规管理体系构建

<正>合规管理是企业为遵守其业务领域的国际、国内法律法规而执行内部制度的过程，可以通过风险识别、合规审查、风险应对等一系列活动，规避包括刑事风险在内的运营风险，构建防范、识别、应对合规风险的公司治理体系，确保企业可持续发展。我国企业合规管理主要起源于20世纪末的金融业和商业银行业，用于降低企业合规风险，     

企业集团风险管控模式核心问题探讨

为了强化企业集团内部风险管控,结合巨化集团风险管控体系建设的实践,本文从集团治理结构、全面预算管理、业务流程管控、信息化系统建设、内部审计及财务管控等方面,提出了集团管控“1+3+3”的模式,有效解决企业集团对下属成员企业进行管理和控制的问题.     

2023年国际工程行业风险前瞻和应对

<正>2023年,国际工程行业面临全球经济下行、世界变局加速演变、外部环境动荡不安、行业内部竞争形势加剧等复杂严峻的风险和挑战,进入战略机遇和风险挑战并存、不确定难预料因素增多的时期。国际工程企业应加强宏观风险的研究和分析,补足自身风险管控短板,建立覆盖全生命周期的风险管控体系,以风控合规提升国际业务发展质量。     

创建“1+2+N”大监督党建品牌的实践与思考

为推进党建工作与生产经营深度融合，宝武集团鄂城钢铁有限公司党委在公司层面策划了多项党建品牌项目。本文立足企业实际，以强化内控合规管理、健全风险防控体系为切入点，探索日常监督的方式方法，把监督工作融入企业生产经营管理全过程，构建党委统一领导、纪委组织协调、各部门（单位）协同推进、齐抓共管、上下联动的全方位、全覆盖、立体式“1+2+N”“大监督”体系，为国有企业构建有形覆盖、有效监督的“大监督”体系提供参考与借鉴。     

以财务人员转型促进管理会计升级

中国兵器装备集团公司（以下简称兵装集团）在经营发展过程中,逐步建立了以“服务战略、配置资源、管控风险、创造价值”为核心内容的集团化财务管控模式。2011年起又在全集团推进价值创造型财务管理体系建设,系统导入管理会计工具。在集团化财务管控模式建设过程中,兵装集团始终把人才建设放在首位,以财务人员转型促进管理会计升级。