企业集团并购重组整合中层级架构选择

企业集团在进行并购重组中,一方面可以选择直接并购目标企业,整合形成水平结构组织架构形态,另一方面可以选择由其下属公司实施并购,整合形成金字塔式的多层级组织结构,建立起系族企业。本文研究了企业集团并购整合中层级架构选择的动因、选择策略,并分析其对企业价值的影响。     

浅析企业集团财务集权管理模式

<正>在经济全球化的背景下,企业竞争进入白炽化状态。而企业集团作为经济活动的主体,不但推动了世界经济的发展、融合和交流,而且显现出一般企业不具备的竞争优势。所谓企业集团,是以一个实力雄厚的大型企业为核心,通过并购等形式把多个企业单元联结起来,形成一个以产权为纽带的多层次结构、多法人的经济联合体。企业集团是现代企业组织结构中的重要组织形式,其具有多层次、跨行业、跨地区的特点。对于如此庞大的经济联合体,财务管理模式的选择和应用成为关乎     

企业并购的财务整合问题探讨

在企业并购过程中,财务整合是一个非常重要的问题,财务整合是否成功往往关系着企业并购的成败。本文首先概述了企业并购的概念和相关理论,然后对企业并购中的财务组织结构整合、资产整合和债务整合问题进行了探讨。     

企业并购的全面整合策略

企业并购后的整合是一项复杂的系统工程,几乎涉及到企业管理的各个层面,主要包括：资产整合、组织架构整合、人力资源整合、企业文化整合这四个方面。     

借鉴美国企业并购经验做大做强广东企业集团

本文考察了近年来美国并购浪潮对美国企业、产业和经济的影响，并根据广东省属国有企业统计数据．对广东省20家大企业集团重组后的效应进行了较全面和深入的分析。研究结果显示，重组后广东省20家大企业集团的绝对规模上升较多．但效益却不明显，其主要原因是它们的各项成本费率过高，尤其是管理费用率。因此．本文提出，对企业组织、资产和主业进行有效整合．尤其是建立和强化企业内部成本控制机制，加快产权多元化改革，完善企业法人治理结构．是广东省国有大企业集团重组和发展的当务之急。     

我国企业集团内部审计组织架构研究

<正>1999年,我国部分国有企业进行了建立现代企业制度试点,组建了我国第一批企业集团。作为一种新型的经济组织形式,企业集团具有结构层次多、业务多元化以及跨地区经营等特点,客观上要求企业集团建立与之相适应的合理、有效的内部审计组织架构。内部审计组织架构是对执行内部审计职能的内部审计机构及其人员所作的组织与安排,其设计的是否合理直接影响到内部审计工作的效率和效果。     

按扁平化模式打造我国零售银行组织架构

组织架构的变革,可以使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。本次通过我国零售银行传统的总分行制“层级结构“模式和新兴的扁平化组织模式进行比较分析,指出在新形势下按扁平化模式打造零售银行组织架构是商业银行发展零售银行业务以迎接冲击和挑战的根本出路。     

试论并购后企业整合

越来越多的企业都试图通过并购来构建更高层次的核心竞争力,以期实现企业的持久竞争优势.但是90年代以来的并购活动中约有四分之三所产生的收益不足以弥补其成本,典型情况如AT＆T公司在并购NCR公司后,5年内竞然损失了20亿美元.研究发现,并购成功与否不仅仅依靠被收购企业创造价值的能力,而在更大程度上依靠购并后的整合.并购只是一种手段,企业核心竞争力的提升才是最终目的.整合核心竞争力要素(即将本企业所拥有的竞争力要素与目标企业的竞争力要素进行有机整合)应该从以下几个方面进行:资产的整合、企业文化的整合、组织结构整合、人力资源的整合.     

浅谈混合并购的问题及其建议

企业在混合并购中极易出现导致并购失败的问题,本文通过对各大混合并购案例的深入分析,揭露企业由于信息调查失真、组织结构整合、对新进领域的经营和发展中核心竞争力萎靡等问题而给并购带来的影响,并对即将混合并购的企业提出相应建议,以利于企业的混合并购能顺利完成促进经济的繁荣发展。     

非财务公司模式下集团实施资金集中管理的意义和风险关注点

企业集团大部分是多层级的组织管理架构,集团下的每个成员单位都是独立运营,管理战线长,企业存款、贷款双双居高不下,财务成本高。而集团的资金集中管理,已经成为解决上述问题的重要手段,受到越来越多的企业集团重视。本文将对非财务公司模式下的资金集中管理的意义和实施过程中的风险关注点予以剖析。     

企业集团化过程中集团公司组织架构模式比较分析

要想发挥企业集团化的优势,集团公司就必须有科学的组织架构模式.组织架构是支撑一家公司的骨骼,使其能够充分发挥其蕴含的能量,达到理想的运行状态,为后续的发展壮大奠定扎实的基础.本文对企业集团化过程中集团公司组织架构模式进行分析,从总体上对组织架构进行概述,将常见的三种组织架构模式进行比较分析,提出企业集团化过程中集团公司...     

浅论企业集团财务管理体系的多层次构建

<正>经济的全球化导致企业在横向和纵向都进行着不断的扩张,从而使集团组织架构层次,即企业内部各经营单位之间、企业与联营单位、投资与被投资单位之间的层级关系越来越复杂。本文从企业集团多层次的管理模式出发,探讨了多层次的财务管理目标、风险评估和防范的主要手段,并就加强企业集团财务管理的重点提出自己的看法,即应当将内部制度的有效落实作为财务管理体系建设的保障。     

上市公司面对二板市场的选择：分拆上市

国际经验表明，通过分拆可以形成一个适合从新技术中获利的新型公司架构，该架构将大型而运转良好的层级组织和财务和管理特长与初创企业的创业家气氛有机结合，从而使企业在市场中保持不断增长。国内投资于高科技行业的主板上市公司将旗下的业务或子公司“分拆上市”是借助二板市场实现再发展的一个良机     

并购的价值视角(一)

对于实体经济的投资而言,投资往往在"新建项目"和"并购企业"之间做出选择或二者并用。是建是买,建买孰优,怎样选择?本文列出10个参数进行简要对比分析。并购是企业为实现自身发展需要而收购其他企业股权或企业资产的投资行为,亦可以称其为并购投资,但它的本质上是一种市场交易行为,其参与者不仅有买方和卖方,还有独立的第三方——律师、会计师、评估师等机构。买方在这种交易中要寻找目标公司、完成并购交易、整合新     

试论企业并购后的财务整合

大量成功和失败的案例表明,并购后的整合是决定并购成败的关键因素,其中财务整合是并购整合的重要环节。本文在此基础上,对企业并购后财务整合内容进行了论述,主要包括对财务管理目标、财务组织机构和职能、财务管理制度、存量资产和负债等进行整合。最后对企业并购财务整合过程中应注意的问题作了说明。     

中国企业海外并购系列之四：并购架构量体裁衣

架构的选择对于中国企业海外并购活动起着举足轻重的作用，具有针对性的并购架构才能做到有的放矢、步步为营。     

企业并购的财务风险及其控制措施

企业既可以通过内部投资、资本的自身积累获得发展，也可以通过并购获得发展，后者的效率显然更高。本世纪初以来，全球企业并购浪潮风起云涌，我国国民经济经过三十多年的高速发展，积累了大量财富，无论央企还是民企对外并购屡见大手笔，诚然，并购无论是作为整合上下游资源，发挥协同效应，迅速实现规模扩张，还是加强市场控制能力，降低经营风险都成效显著。但是，并购风险与并购如影随形，从开始并购决襄到并购估价、并购过程乃至并购后的企业战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、甚至文化整合中各个环节都存在着风险，会拖累甚至会拖垮并购企业。本文企业基于并购中的财务风险的视角，对并购中产生的财务风险的类型、原因及控制措施进行了阐述。     

集团母子公司关系及财务控制研究

企业集团是由众多具有法人资格的企业以资本为主要联结纽带,依据产权关系所形成的多层次、多法人的企业联合体。在企业集团组织结构中,母子关系处于中心环节。因此,以法律为依据,研究集团企业母子关系,并依此确定财务控制模式,对促进企业集团发展,提升其管理水平具有重要的现实意义。     

企业集团并购的税务风险类型及有效控制分析

在市场经济的作用下,企业竞争也日趋激烈,许多企业由于没有科学的经营管理策略都会出现亏损或破产的情况,这就给企业集团的并购活动提供了条件。在企业集团不断发展和并购的过程中,各种风险也随之而来,其中税务风险是最主要的风险内容之一。所以在企业集团在规划并购的始末,一定要全面的分析企业集团并购可能引发的税务风险。本文主要分析了企业集团并购中存在的主要税务风险类型,并根据这些风险提出了几点有效控制的措施。     

并购财务困境企业整合路径研究——以国机并购二重为例

并购财务困境企业的整合往往成功难度较大。已有文献支持并购可以帮助财务困境企业恢复,但尚未揭示其作用机理与实现路径。本文基于核心能力视角,分析国机和二重的整合过程,研究并购双方不同核心能力的状态、核心能力传递途径、重点整合内容,构建了动态匹配的整合路径。研究发现,为实现并购的价值创造,财务困境企业的并购整合围绕财务整合进行,在双方核心能力匹配的基础上,并购财务困境企业整合成功的关键是能力传递,通过财务硬资源和外部财务关系整合在并购双方间分享经营性资源以恢复财务困境企业的核心能力;通过财务软资源、业务整合和技术整合实现一般性管理能力的扩散和功能性知识的传递以重建双方企业的核心能力。