战略与财务管控型集团全面预算管控重点

大型集团的管控模式主要分为财务管控型、战略管控型和操作管控型等类别。战略和财务管控型则属于分权式管理,集团总部主要通过战略规划、经营协调、以及财务管控的方式来实现对下属企业的管理。集团本部主要管战略、财务和运营状况控制、反馈与调整,因此全面预算的内容、重点、程序和指标体系的设计和管控方式就应该考虑到集团本部的总体管理定位和管理特点。     

大型集团公司质量管理管控方法

随着市场竞争的日益激烈，许多企业选择了做大、做强，以立于不败之地，一些大型企业应运而生．它们既有母、子公司这样的纵向隶属关系，也有跨地域企业存在的横向互补关系。由此产生一些管理方面的新特点，我们在此探讨对其进行管理和控制（简称管控）的方法。     

基于集团公司战略管控模式下财务管理转型升级的思考

经济越发展,会计越重要,对管理会计的要求就越高。促进集团公司财务管理转型升级,要建立财务共享服务中心,构建信息质量决策支持体系;建立资金管理中心,构建资金资产保值增值体系;建立全面预算中心,构建资源集约化管控体系。     

战略管控模式下的内部审计

集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式,其中,战略管控型集团由于较为合理的平衡了财务管控型和运营管控型和这两个集权和分权的极端模式．目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。     

集团公司财务管控思路形成的逻辑分析

集团公司是发达国家企业组织的常态，也是中国等发展中国家企业组织形式发展的趋势。集团公司和单体企业一样，追求控制集团公司风险，不断获取利润以保证集团公司可持续发展，达到集团公司价值最大化，最终实现以股东为代表的利益者价值最大化。集团公司与单体公司一样，需要运营管理，而与单体公司不同的是，集团公司还需要集团公司管控，即母子公司控制。     

集团战略角色缺失之误

集团总部如何实现对分子公司的有效管控,使得他们“带着镣铐跳舞”成为集团管控的核心所在     

02国有集团化企业的战略管控

国有企业特别是国有集团化企业将面临的重要课题就是集团管控。选择适合企业发展的管控模式、采取有效的管控手段、构建完善的管控体系是解决企业规模不断壮大、人员不断增多、管理日益复杂的根本。本文将从界定集团化企业、集团管控的概念八手,在分析集团化企业主要特征及不同管控模式特点的基础上,指出企业管控现存主要问题,提出集团化企业战略管控的对策建议。     

论集团公司管控体系建设（下）

二、集团公司管控体系的构建 1明确集团公司管控总体格局 集团公司管控体系建设，首先，以企业发展战略为导向．以产权为纽带，优化集团公司组织架构，让集团公司组织架构支持集团公司资源配置，并成为集团公司核心竞争力；其次，根据集团公司所处环境，尤其是地域文化和企业文化。建立有效的法人治理结构，使其成为集团公司管控基础；第三．根据集团公司定位，分层管理，     

大型企业的战略结构和总部功能

改革开放以来,中国已经有一大批大型企业在原来的国有经济单位中脱颖而出,改组为公司制企业.这些企业需要采取什么样的经营战略,选用什么样的组织结构,以及它们的总部要具有什么样的功能,才能真正建设成为具有国际竞争力的企业,是一个使许多企业家感到困惑、正在费心探究的问题.本书就是一篇由一位大型国有企业的著名领导人秦晓博士撰写的深入讨论上述重大问题的博士论文.     

输电线路EPC工程总承包的管控流程和重点内容分析

输电线路工程项目通过对整体设计、采购、施工以及运行等全方面的委托管理,能够有效实现对工程质量、进度以及效益等方面的一体化管控.然而,输电线路EPC工程总承包是一项复杂且受多因素影响的系统性工作,传统单一类型的管控机制和内容无法全面覆盖输电线路EPC工程项目管理的各项内容,必须通过梳理输电线路EPC工程总承包的整体管控流程,明确项目总承包过程中的关键内容和核心要点,才能使得输电线路EPC工程总承包合理有序开展.     

加强集团企业战略管控的几点思考

近几年,我国集团企业数量大幅度增长,集团企业逐渐成为市场竞争的主体.但集团企业面临的管理与控制问题也随之而来,如何对下属企业进行有效的管理和控制已成为集团管理层面临的一个棘手问题,他们也越来越认识到采用适宜的战略管控模式,加强对下属子公司的管理与控制必然成为集团企业完善自身、提高核心竞争力的重要问题.本文分析了集团企业战略管控的几个重要问题,并针对相关解决对策提出了几点思考.     

论集团公司管控体系建设

一、问题的提出 一般地讲．集团公司是以实力雄厚的大型企业为核心．以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起．具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。它是在经济上统一控制、在法律上各自独立的企业联合体。作为一种企业间合作的组织形式．集团公司是介于企业和市场之间的中间组织．它遍布于各个成熟市场和新兴市场，在经济活动中扮演着重要角色。随着国际经济的一体化，国与国之间的经济实力的较量．     

论集团公司管控体系建设（上）

集团公司管控是一个非常通俗的说法，其实质是集团公司的管理。只是集团公司规模大、层次多，管理容易失控，为了解决这一问题才提出集团公司的管控。集团公司管控是通过一系列的制度安排以提高集团公司的控制能力．在管控中防范集团公司风险是重要的管理活动。本文以我国部分集团公司的实践为基础，在分析现有问题的基础上，探讨集嘲公司管控体系的构建。     

集团公司如何管控才有效？

＂公司的失败都是由其管控的失败而引起的。＂集团管控,已成为许多企业负责人最头疼的问题之一。本案例看似只是一个涉及《担保法》如何认定权责的普通案例,实则反映的是典型的集团公司管控失当问题。百邦集团正是由于没有厘清集团公司和下属子公司之间的管控关系,才让自己陷入被动局面!     

集团管控中存在的问题和建议

本文从集团管控中存在的问题入手,对集团管控中角色定位不清、核心价值不明、沟通体系不畅等三类问题进行了深入剖析,并在此基础上,从明确角色定位、强化战略管理、完善管控机制等三个方面为加强集团管控进行了分析和阐述,以期对企业集团管控能够提供一定的借鉴意义。     

基于标准流程的集中管控体系的探索和实践

在后金融危机时代,如何针对更加激烈的市场竞争和更加苛刻的市场环境,构建一套能够控制成本、降低风险、有效提升企业经营管理质量和管理效率的管理体系,并以体系转型支撑企业管理的变革发展,已成为管理体系必须解决的课题。本文借助A公司的探索和实践,提出在管理体系的转型过程中,借助标准流程的梳理、风险的识别,构建企业管理的基准,并在此基础上形成规范化、标准化的集中管控模式,从而达到抵御风险、控制成本、有效提升企业经营管理质量和管理效率的目的。该模式已在A公司得到广泛应用和推广。     

浅论集团公司财务集中管控中存在的问题及管控措施

在市场经济飞速发展的今天,一家企业,特别是具备一定规模的集团企业,能否基业长青,稳步发展,不仅仅取决于企业的规模、品牌、人才、所处的行业等,同时也高度依赖于其整体财务管控水平,给财务管控带来了极大的挑战,而集团公司财务集中管控做为一种新的企业财务管理模式,以其高效和相对安全的特点,正被越来越多的企业所应用。本文针对集团公司财务管控的必要性,立足实际,就集团公司在财务集中管控方面存在的问题进行了分析,并针对性的给出了解决方案。     

集团公司财务管控思路形成的逻辑分析

集团公司是发达国家企业组织的常态,也是发展中国家企业组织形式发展的趋势。集团公司财务管控系统是思路,要想把系统思路变成有效办法,还要结合集团公司的具体环境来考虑