戴尔腾达之路

"科市一体"新体制 戴尔没有自己的制造产品零部件企业,但其在市场与顾客需求、零部件的配套厂商等方面整合与创新能力极强,形成核心竞争力.现代社会竞争中,最好的技术不一定能成功,不一定能转化为市场需求,市场需求的不断变化却可促使技术不断创新.戴尔的成就依靠的是独特的市场战略,它平均每年销售额增长高达54%,神奇的"超增长"主要靠"科技与市场融为一体"战略.戴尔营销模式的主要特点,是运用电子商务并根据顾客需求,突出技术创新和定制产品,尤其注重产品供应的体制创新."科市一体"营销体制铸就了戴尔在全球电脑行业销量第一、利润第一的辉煌业绩.     

解读戴尔文化的现实价值——评《戴尔文化》一书

一个长期领先全球市场的企业，背后必然有着核心理念、企业精神等文化上强大优势的支持。想要真正了解一个优秀企业在营销、管理、创新等方面的种种成功秘诀，也非研究其企业文化不可。由毛世英撰写、中国人民大学出版社出版的《戴尔文化》一书，就为我们了解戴尔这样一个世界顶级大公司在各方面的成功理念和经验提供了一个窗口。     

从“戴尔模式”看营销沟通策略的发展

从创立至今仅仅17年的戴尔计算机公司在全球信息技术类公司中名列前茅。在创业过程中，戴尔和他的计算机公司掀起了一场真正的革命，一种崭新的营销模式——“戴尔模式”也应运而生。世人往往把戴尔公司的高增长归结为“戴尔模式”的充分应用。那么何谓“戴尔模式”？它的优势又在哪里呢？     

哑铃型与橄榄型企业经营模式评析

<正>整个产品价值链可以大致分为研发、制造和营销三个环节,研发和营销被视为两头,制造被视为中间。对于有一定规模和颇具实力的大企业,可以采取全面发展的策略,研发、制造和营销三个环节一起抓,这种经营模式称为圆柱型经营模式;但对于多数企业而言,尤其是中小企业,要想作     

戴尔的组装节奏

全球个人计算机销量在迅速增长，以直销见长的戴尔计算机公司销售量超过业界老大康柏公司拔得头筹，从而戴尔的运作引起了同行以及其他企业的加倍关注……戴尔速度　　在全球商业界，戴尔计算机公司掀起了一场真正的革命。这场革命要完全按照顾客的需求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内送到客户手上。这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它的排名也已经进入财富500大公司的前125家了。　　和硅谷那些迅速发家的技术新…     

神州泰岳:掘金一口井

企业的市场定位对企业战略的制定和企业的发展至关重要,专注于某一领域并始终不渝地坚持下去是一个企业能否成功的关键因素。在IT领域,IBM专注于信息技术与业务解决方案;英特尔专注于半导体芯片、微处理器的研发与创新;惠普是打印机领域的佼佼者;戴尔专注于独特的直接经营模式。     

松下电器的全球研发管理

随着企业国际化发展趋势不断加深,跨国企业研发活动也需要采取国际化的思维,并最终发展成为全球性的研发网络.虽然研发功能一般大都留存在母公司基地,但为了应对制造移转海外与全球市场开发的需求,研发活动也需要与全球生产、营销相互结合,这将导致跨国企业在全球各地设置研发机构.     

DELL的直销模式带来的启示

近二十年来，计算机行业迅速发展，涌现了一大批杰出企业，同时也有很多名噪一时的大企业成为昨日黄花。而在这个竞争激烈的行业中，有一个通过其独特的“直销模式”(the direct model)由一个手工作坊式的小企业．飞速成长为全美第一、全球第二的计算机公司。它就是由迈克尔&;#183;戴尔(Michael Dell)于1984年创立的戴尔计算机公司(Dell Computer Corporation)。而一直存在争议的直销模式又再次成为人们关注的焦点。     

戴尔直销：以客户为中心的文化策略

1988年,戴尔公司的直销模式正式启动。戴尔的整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着顾客。他们把聆听顾客意见,反映顾客问题,推出顾客所需作为企业宗旨。戴尔营销理念并没有什么奥秘之处,用戴尔自己的话说就是:“我们所做的生意是大幅度降低销售科技产品的成本,我们要日益接近我们的供应商和顾客。”     

全球价值链重构的新特征与中国企业价值权力争夺

国际金融危机引发全球价值链重构以来,中国企业价值权力不断销蚀、经营逐步陷入困境。传统的全球价值链分工具有"双面效应"。当代全球价值链重构呈现以下特征:产业链布局"分散式"与"集中式"结构重新布局;产品附加值"微笑曲线"与"彩虹曲线"并行不悖;世界制造中心、科技中心和贸易中心"三中心"分离与发达国家"再工业化"同步实施;"贸易自由"与"贸易保护主义"策略交替使用。在全球价值链重构中,中国企业须调整战略定位和策略选择,解决好业务领域多元化与专业化、提升价值链的技术创新与营销模式创新、全球价值链与国内价值链的选择与组合、内生性增长与外生性增长的能力建设等基本问题。     

张瑞敏的全球竞争新思维——揭秘“人单合一”战略——海尔模式，就是“人单合一”！

“我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？我们又为什么非要确定一种发展模式？又怎么样去做好这个发展模式？”张瑞敏在问高速成长的海尔，也在问所有后来居上的中国企业。要想真正消灭库存与应收两大“顽疾”，要想真正使企业能够满足市场的有效需求而满足之，要想真正学到丰田、戴尔的精髓而超越之，唯有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场，进而持续地拥有市场！唯有实现“人单合一”！     

戴尔思想——赢在高效敏捷供应链

戴尔在1998把当时最为先进的供应链的思想带入了中国,以B2C的模式打造直销的业务平台,然后基于这个直销模式建立供应链的整体思路。时隔多年,我们在供应链的探讨上也没有停止过。今天和大家分享一下我们怎么看待一个完整且有延续性的供应链。打造影响力的供应链作为权威机构眼中,怎样是具有影响力的供应链?我的理解分为两个层层面:第一个层面,有思想灵魂,有体系建设。戴尔在2010年推出了一个新的供应链的思路,就是怎么样做一个基于市场差异化的供应链战略,这个战略被我们称之为     

中国医药制造企业盈利能力与影响因素的实证研究

近几年,我国医药制造企业的盈利能力呈不断下降的趋势,而负债率却不断上升,与普通制造业盈利水平的差距越来越大。实证研究发现,国内整个医药行业的研发能力薄弱,主要集中于模仿,具有自主知识产权的产品极少,故国内医药企业很难保持持续的高盈利。就目前而言,营销能力、资产周转速度、研发等方面的指标对医药制造企业的盈利能力有着不同程度的正面影响。要提高国内医药企业的盈利能力,需拓宽销售渠道,增强品牌营销能力;加强现金管理,加快总资产、流动资产的周转率,控制企业管理成本;提高企业创新及自主研发能力。     

撬动营销的支点——读《企业营销再造——抢在竞争对手之前知道的秘密》

中国已经全面进入商业社会,但我们的营销思维仍然在沿用农业社会的逻辑。商业社会的营销价值,体现在一个企业整体的营销和这个企业营销模式的成功。解决企业所有的问题,抓住市场的每个兴奋点,并不是企业真正需要的营销,我们要做的是把我们的企业营销出去,未来的营销竞争,是营销模式的竞争。在营销模式竞争时代,企业营销再造是唯一可以撬动营销的支点。     

物流：企业第三利润源泉

有人说,戴尔模式是营销理念的一次革命。因为戴尔公司为了提高服务质量,做到了同每一个顾客进行一对一的对话,确切了解他们的爱好并做出反应,从而最大限度地满足顾客的要求,真正实     

我国汽车制造企业互联网营销模式及其运作流程研究

文章在分析我国汽车制造企业互联网营销模式弊端的基础上,从互联网营销的两大应用平台——自建网站和外部网站出发,针对汽车制造企业的特点,阐述了适合我国汽车制造企业的互联网营销模式,并提出了每种模式科学规范的运作流程,以此为我国汽车制造企业在互联网营销模式的选择和应用上提供借鉴。     

不怕“狼”来就怕“狼”不来——格兰仕争做“全球第一”的启示

中国加入世贸,"中国企业如何国际化"问题就从社会大讨论中跳到了国内企业的面前,无数企业都无法不对这个问题忐忐不安。身为民营企业的格兰仕却意气风发,要继"全球最大微波炉制造中心",做"全球最大家电制造中心"。     

浅析温州鞋和服装类中小企业设计外包

<正>外包是指企业将生产或经营过程中的某一个或几个环节,交由其他实体完成的一种商业运作方式。业务外包源于增强企业核心竞争力,提升企业价值的需要。20世纪90年代以来, 外包已风靡全球商业界．甚至有观察家称“企业日常管理费用的支出可以就此终结”。全球最大的计算机供应商戴尔(Dell),却不生产任何主要部件及操作系统;耐克(NIKE)自己却不生产一     

联想VS戴尔：适者生存

很多人将戴尔和联想的供应链做比较，但其实客观上很难评价哪一家公司的供应链是最好的，只有更适合的。供应链作为企业价值链中非常重要的一个环节，必须与公司战略、业务发展及业务模式相匹配。     

戴尔·激发无限

2012年对于戴尔中国来说,又是一个繁忙年。公司创始人、董事长兼CEO迈克尔·戴尔两度访华,甚至还将戴尔全球董事局会议首次带到了美国以外的城市——中国上海;此外,戴尔服务地区总部大楼于厦门落成;同时,戴尔"成都制造"和"厦门制造"产品相继发货欧美市场;而"戴尔·激发无限"(The power to do more)全新品牌推广活动更是将中国作为了其全球第三、亚洲第一个启动市场。