对完善商品转移经营责任制的想法

我们宁晋县供销社系统,下设55个核算单位,2700多名干部职工,1993年在企业资金紧张、基层社经营困难、市场竞争激烈、基层供销社经济效益滑坡的特定历史条件下,对189个以生活资料经营为主的副食、百货、日用杂品等小型门店(班组)600多名干部职工实行了商品转移经营责任制,)即职工挑选购买商品,实行自主经营、自主分配、自负盈亏、定额交利的承包经营形式。两年来,这一经营责任制形式,调动了广大职工开拓进取、参与市场竞争的积极性。有百分之八十以上的门店(班组)遏制了亏损,为稳定基层供销社大局起到了积极作用。突出表现在以下几个方面:     

固本培源是振兴基层社有效之举

涉县供销社在全国总社发出"开展96基层社建设年"活动后,积极采取兴社措施,强化基层管理,结合本地实际,具体抓了以下五方面的工作:一、完善各种形式的经营责任制。将所有的基层网点分为8种经营责任制形式:(一)大门市部、综合商店,全部实行集体经营承包。(二)农资服务部(站)、专营生产资料门市部由个人租赁承包收归集体经营,实行"联销联利计酬"。(三)仓库、收购站实行"利润定额、超利分成"。(四)边     

一个基层社的经营之道

涉县城关供销社是一个以经济区组建的山区基层社,下设一个分社,44个购销、服务网点。这个社发扬老区人民"吃苦耐劳、无私奉献"的光荣传统,不断创造新的佳绩,94、95连续两年利税突破20万元,荣获县长特别奖。今年以来,这个社紧紧围绕总社提出的"基层社建设年活动",从抓经营机制、农业社会化服务、开拓经营、强化企业管理等方面着手,采取多项措施,促进了经济效益的较大增长。1-7月份购进完成360万元,销售完成408万元,利税完成16.7万元,分别比95年同期增长24%、28%和9%。一、深化企业改革,理顺经营机制为了加快基层社的建设步伐,这个社针对过来搞"一刀切"地推行"社有民营"带来的弊端,结合社大、人多、班组经营情况复杂的实际,因地制宜对承包经营进行了重新修订和完善。在统一加大风险抵押的基础上推行了五种经营形式:一是对边远、分散,以经营生活资料为主的门店,在规范经营、抽回商品资金的前提下,推行"租赁经营"责任制;二是对分社收购和批发仓库推行"利润定额,超利分成"责任制;三是对生产资料及乡、镇所在地的大门店推     

靠管理夯实基础 靠发展求得生存

我们霸州镇供销社下设19个班组,共有干部职工65人。几年来,我们坚持"靠管理求效益,靠发展求生存"的路子,使企业经济效益不断提高,综合实力进一步增强。96年1-8月份完成商品销售1146.4万元,实现利税12.5万元,同比分别增长6%和145.5%,提前四个月完成了市社下达的各项经济指标。一、加大管理力度,落实各种责任制我社地处市区,实力不如市直公司,规模不如各大商场,经营不如个体商户灵活。近年来,我们面对这种现实从加强内部管理入手,在深入调研的基础上,本着宜转则转、宜统则统、宜包则包、宜租则租的原则,先后对三个门市部实行了转移承包;对两个经营形式较好,发展潜力较大的骨干班组实行了利润定额、超利分成、风险抵押、统管经营;对九个经营单一的班组实行了大包干,对四处闲置的门店实行了对外出租的四种经营责任制形式。在承包办法上,对所有班组采取先交费后承包的管理制度,彻底解决了门市部好包,承包费难收的弊端。各班组的承包费都是提前半年交纳,并做到了年年递增,已由93年的17万元,增加到96年的38万元。通过强化内部管理,落实各种经营责任制使我们收获很大,体     

强化五项管理 搞好配套改革

隆化县步古沟供销社,是一个只有54名职工的偏辟小社,下设16个门市店组。1993年,他们面对建立社会主义市场经济体制的新形势,在深化供销社改革过程中,以完善企业内部经营机制为重点,在全社实行了"三定一包"为主要内容的经营责任制。并根据外地经验和以往实行多种改革形式的经验教训,从加强宏观调控入手,在认真落实经营责任制的同时,实施配套管理措施,强化了五项管理,职工积极性普遍提高,取得了较为理想的效果。承包后,充分发挥基层社对各门市店组及职工的管理、指导、教育等职能作用,对承包后的利润、税金、利息等硬性指标管理有序,没有出现任何失控,做到按期足额收缴。由于内部改革的顺利     

银企联手 承包经营

我县供销社有34个基层社。为有效地探索新的经营机制,在市、县农行的支持下,先后在33个基层社推行了"商品转卖、资产租赁、银企联手、承包经营"。承包门市223个,组合人员677人,未组合人员91人,承包班组年上交利费90万元。一、供销社改革势在必行面对新的市场形势和经营环境,供销社必须寻求一种新的经营机制,才能确保供销社在市场竟争中立于不败之地。实践证明,在市场经济体制下,从事流通行业的基层供销社零售门店,实行自筹资金、自主经营、自负盈亏、自担风险,才能充分发挥经营者自身的积极性。1984年以来,虽然先后实行了"任期目标责任制"、"联销计酬"、"大包干"等经营形式,在一定程度上使经营效果与职工自身利益挂上钩,但     

主动改革 对症下药 办法灵活 扼亏见效

枣强县供销社系统围绕企业发展,提高效益,积极搞改革,在经营面临诸多困难的情况下,自1992年实行足额承包后,有效地扼制了班组"负盈不负亏,年年留包袱"的顽症,93、94两年又连续推出借鉴包干法,用活分身术,专业划细,核算单位划小,一分为二、一分为三及二级法人等多种形式责任制,最大限度地调动了干部职工的积极性,搞活了业务,发展了企业自身,94年全系统购销总额双超亿元,实现利税330.4万元。一、深化改革激发"三力",依靠"三力"促进企业发展实行足额承包责任制后,风险抵押增压力,定额承包出动力,自主经营添活力,形成了"三力合一"的运行机制,出现了企业效益增长,职工收入     

建立现代企业制度浅议

党的十五大以来,胶州市供销社对基层供销社除承担政策性商品任务的门店,全面实行了"租壳卖瓤"形式;对市直企业区别不同情况,分别以"股、租、售、破"四种改革模式改制。经营机制的转换,为企业发展注入了驱动力:(一)明晰了产权关系,增强了职工的主人翁地位和风险意识,经营积极性高涨;(二)完善了分配方式,推动了企业内部分配制度的改革,实现了责、权、利有机结合的目的;(三)挖掘了社有资产的潜力,发挥了社有资产的效能,保证了社有资产的保值、增值;(四)增强了市场竞争力,提高了企业经济效益。但是,在转换企业经营机制,建立现代企业制度的过程中,也出现了一些新情况、新问题,制约企业的发展。部分企业出现"散"的苗头,有些     

完善企业管理机制是提高效益的有效方法

近年来,由于多方面的原因供销社经营不景气,如何抑制经营滑坡,提高经济效益,是企业面临的紧迫问题。迁安县供销社根据企业现状,下大力气完善企业管理机制,收到了较好的效果。一、调整企业领导班子。调整好领导班子非常重要,特别是第一把手,是企业兴衰的关键。今年初,县社对企业效益差、工作平庸的领导班子做了全面改组,把一批思想作风正派、有较强事业心、懂经营、会管理、勤政廉政的中青年干部选拔到领导岗位上来。县社组织各企业领导班子搞好自身建设,克服短期行为,克服新官不理旧帐的作法,努力消化经济包袱,促使企业逐步走出低谷。二、因地制宜实行不同形式的经营承包责任制。企业领导班子实行任期目标管理,年末考核业绩,重奖重罚,能者留,庸者下。各单位根据不同情况,实行多种形式的经营责任制,如目标管理、风险抵押承包、全额利润抵押承包、大包干等。各     

完善机制 开拓经营

我们内丘县侯家庄供销社是一个山区小社,现有干部职工24名,6个门店班组和3个联营矿点。近两年,我们在上级社的大力帮助和支持下,从完善经营机制入手,开拓经营,逐步建立了一整套企业管理制度,促进了购销业务活动,加快了供销社建设步伐。95年1-8月份,商品购进总值34万元,较上年同期增加3.2万元;销售总值35万元,同比增加5.3万元;实现利润0.9万元,同比增加0.5万元。一、完善机制增加活力我社6个门店班组,其中5个是副食、百货零售门店和饮食服务摊点,均属零售小店,近几年经营很不景气。去年2月份,我们根据县政府有关文件精神,在县社的具体指导下,用一个月时间完成了资产评估、招标定包、签定合同、回收商品资金、转让银行贷款等工作,对4个生活资料零售门店班组和一个饭店推行了"三自两包"(自筹资     

“公有民营”思想领先

社会主义市场经济体制的确立,促进了供销社的深化改革。目前,我省不少地方的供销社正在遵循党的十四大精神,按照"三个有利于"的标准,仿照国有小型企业可以出租或出售给集体或个人经营的原则,对边小微亏,交通不便,经营萧条的基层供销社的分销门店和城镇商场的部分门店或柜台,实行"公有民营"责任制。这既是经济领域,又是思想领域里深层次的改革,目的在于坚特以集体所有制为基础,转换企业经营机制,理顺关系,提高效益,并不影响为农民生产、生活服务的办社宗旨。     

深化改革促发展 强化管理增效益

为了适应建立社会主义市场经济体制的需要,增强企业抗风险能力、竞争能力,渠口供销社从93年起在企业内部推行"抽资经营"责任制,经过三年来的发展完善,在全县系统内率先遏制住效益滑坡局面,改革三年共创利税54.4万元。一、实行"抽资经营"的基本做法在实施"抽资经营"过程中,根据不同班组的不同情况,分别采取了两种不同的实施手段。一是对经营规模较小,业务内容专一,独立性较强的糕点加工、汽车修理、饮食服务、照相、理发等12个班组实行职工个人租赁经营,企业向其提供生产经营设施,承租者个人自筹资金,自行组织管理,个人自担风险、自负盈亏。二是对经营难度和经营风险较大,经营资金占用较多,业务内容比较复杂的10个班组(不含生产组),实行以班组长牵头。集体承包的经营方式,组内成员全员出资,共担风险,同负盈亏,民主理财,财务和分配公开。为了把职工的经营成果和     

多策并举抓发展

近年来,曲周县供销社适应市场变化,积极调整经营战略,围绕"抓改制、办市场、建龙头、严管理"这一工作思路,明确目标,硬化措施,突破难点,集中全力抓落实,有效地促进了经济的持续发展。一跃跨入"全省十强县级供销社"行列。一、抓改制,活化社有资产随着农村产业结构的调整及经营格局的变化,曲周县供销社系统闲置资产高达1600万元,潜在价值难于发挥,制约了企业的经营和发展。立足于盘活闲置资产,充分挖掘存量资产优势,县社对现有企业实行了改组、改制和资产重组等多种方式的改革,大大提高了资产的使用效率,激活了企业生产经营。1、调整经营格局,优化资产配置。县社对棉花企业实行"多渠道拓业全方位分流"战略",立足实     

充分发挥整体优势 搞好农资集团经营

巴中市供销社坚持"与农民结成经济利益共同体"的改革方向,认真履行为农服务职能,把工作重点始终放在发展农业、农村、农民这一"板块经济"上。根据国务院农资商品实行统一归口经营的政策,为发挥整体优势,更好地为"三农"服务,通过反复论证,报经市府批准,于93年8月成立了纵向到底、市基联合的"巴中市农业生产资料集团公司"。制定《实施细则》,重新确立运行机制。"集团公司"不是多个企业资产联结组成的独立核算企业集团,而是市农资公司与基层供销社在农资经营环节结成的紧密型的经济联合体,冲破了过去"县基经营、各自为政、多头进货、费用增大"的经营格局。通过一年多来的运转,完善制定了《农资集团经营实施细则》,重新确立了新的运行机制,在组织体制上实行管委会领导下的经理负责制,管委会正副主任分别由市社领导和农资公司经理担任,各基层供销社主任为成员。基层社分设半独立核算的"农资经营站",隶属供销社直接领导。在经营管理上,实行货源由市公司组织,基层社负责销售,统一计划管理,统一进货渠道,统一制定价格,统一利益分配的管理体制。在资金的使用上,制定了"资金定额、有偿使用、超占加息、限期缴款"的管理制度。对基层农资站的盈亏实行税前与集团公司"二、八"分成(基层社占80%,市公司20%),半年预分,年终决算。     

转换经营机制不能丢掉为农服务宗旨

在转换企业经营机制过程中,一些基层供销社片面追求经济效益、对经营化肥、农药等农资商品的班组以及"庄稼医院",也实行了"定死基数、确保上交、费用自理、超收归己"为内容的大包干,有的甚至对直接为农业和农民服务的分销店实行租赁经营。这样做的结果,一是造成干部职工的服务意识弱化。认为服务过时了,班组的主要任务是经营,经营的目的是赚钱,只有赚钱才能保上交,使承担为农服务的班组成了以盈利为目的的纯经营班组。二是服务组织解体实行大包干或租赁经营后各行其事,一些传统服务项目,如农机具修配、技术咨询、虫情测报等因为没有盈利或盈利很少而被放弃。有的"庄稼医院"只是一块牌子,设备、仪器放到仓库里,失去了使用价值。三是供销社在农民中的信誉下降。由于服务意识的弱化,服     

因企施策 强化管理 促进企业效益稳步增长

岗西供销社是有10名干部职工,社员股金18.1万元,自有流动资金30万元,固定资产净值1.4万元的丘陵区小社,距县城3公里。所在地耕地面积小,工农业产值低,社会购买力低,并且外流大。改革开放以来,我们努力适应新形势发展的需要,深化企业改革,不断探索和完善经营责任制,增强了服务意识,拓宽了购销渠道,扩大了销售,增加了效益,确保了企业的良性循环,使全社实现无待摊费用、无挂帐损失、无有问题商品、无有问题资金、无赊销货款。94年人均贡献达1.5万元,一年一个新台阶,连续五年被评为市、县供销社系统先进单位。一、因社施策,实行联销联利定额目标管理为适应改革开放和市场经济发展的新形势,我们按照"三有利和三兼顾"的原则,以强化责任制     

围绕为农服务深化供销社改革

(一)近两年来,供销社改革经历了从实行"四放开"到"社有民营"、"风险参股"等多种形式的改革,应当说这些改革主要是对企业内部经营机制的完善。通过改革,使社有资产的结构发生了很大变化,更多地注入了干部职工的资金,使供销社企业初步实现由负无限责任到企业、个人都负有限责任的过渡。因此,多数供销社在完善企业经营机制中决心大、行动快,并取得明显效果。首先,思想观念进一步转变。认识到理顺企业产权关系、解决资产悬空问题,是当前供销社争生存、求发展的一个重要途径,解决了部分企业领导"等、靠、要"的畏难情绪,使他们放下思想包袱,脚踏实地的完善企业经营机制,推进供销社改革。     

对壳的思考

上世纪90年代中期,基层供销社普遍采取"租壳卖瓤"的办法,对原基层供销社经营的商品实行职工买断经营,在供销社体制改革中,曾起到了较大的积极作用,可谓是供销社经营的一场革命.但是,随着供销社体制改革的不断深化,市级供销社企业也从多年来一直延用的"商品经营型"向"资产管理型"转化,这可称之为供销社的又一场革命.无论"租壳卖瓤"也好,退出"商品经营"实行"资产经营"也好,对资产的管理已是供销社的中心工作,也就是说对供销社资产--"壳"的管理,应提高到各级供销社的议事日程上来,挖掘资产内存潜力,发挥社有资产效益,已是当务之急.     

推行“全县一社”的实践与探讨

"全县一社"实质是县联社、基层社的组织结构和经营方式的变革和调整,以新的组织管理体制规范全县供销社的运作,使之适应改革供销社经济体制的目标。唐山市供销社从1992年开始推行"全县一社"改革,目前已有六个县(市)实行"全县一社",占市社所辖10个县(市)社的60%。一、实行"全县一社"的起因第一,它是适应体制改革大趋势的客观要求。1992年,以邓小平同志南巡谈话和中央3月政治局会议为标志,我国的社会主义现代化建设和经济体制改革进入了一个新阶段。与改革的大趋势相适应,如何调整不适应生产力发展的旧的组织结构和经营方式,成为深化供销社改革的一项重要任务,实行全县一社正是深化供销社改革的形式之一。第二,它是加快供销社发展的内在要求。供销社的发展,需要一定的内部条件,如企业投资的不断追加,中高档次的营业设施,充满生机和活力的企业制度,市场竞争能力和有效的竞争手段,合理的组织结构和经营方式等。但实行"全县一社"以前,县联社和基层社都是具有法人资格的相对独立的经济实体,这种多年一贯制的旧体制在建立市场     

要注意研究推行“公有民营”出现的新问题

在深化供销社企业改革过程中,很多基层供销社借鉴石家庄市"红楼商场"的经验,普遍推行了"公有民营",即把库存商品拍卖给各零售班组或职工个人,由班组或职工个人自筹资金,自主经营,自负盈亏。据调查,在微利、亏损、久治无效的基层供销社门店、班组推行"公有民营",由于这种责任制形式,把基层供销社门店班组及职工推向市场竞争的第一线,把经营权、定价权、用工权、分配权集中到门店班组或职工个人,把基层供销社经营好坏、效益高低与职工的切身利益有机结合起来了,从而大大调动了职工参与市场竞争的积极性。第一,在一定程度上解决了"负盈不负亏"的问题,堵死了