谁来承受涨价之痛

涨价！涨价！ 一种普遍的生存恐慌在企业中弥漫,涨价成为众多厂家的首选。黄沙、水泥、钢筋等建材相关行业材料价格的上涨幅度至少在20％以上。不断上扬的建材价格,使很多项目成为“鸡肋”工程。建筑材料市场之前也曾出现震荡起伏,但像这样大幅度地集中上扬还不多见。     

涨价时代——涨价的争议与骚动

猪肉价格的上涨，竟然引来一个全面涨价的时代。在工业领域，以往的价格战似乎已经走向了尽头，一种普遍的生存恐慌在企业之中蔓延。中国的企业从未受到如此猛烈的来自市场的冲击，上游材料疯涨，员工纷纷要求加薪……这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。因为所有企业的当下和未来，都正在或将要发生太多巨变，更重要的是，这些企业的普遍变革，会在无意中开启一扇通往未来时代之门，门外大道通天，到处盛开了鲜花。[编者按]     

茅台涨价引发的怪味何其多

如果企业都象茅台一样急于出手涨价,产品是“贵”了,企业效益是翻倍了,但各方不愿意看到的”最差的市场博弈结果”也许就会不期而至了。     

基于原材料涨价的财务思考

本文针对原材料价格上涨可能带给企业的风险,分析目前多数企业所采用规避风险的方法,并以原材料价格上涨为主线分别从原材料在企业中的各种形态上进行成本的控制,同时提出了一些节约资金的方法,通过浅要探讨论述了如何从财务管理角度来化解原材料涨价带给企业的风险.     

乘用车“涨价’’风的内在博弈

一块“石头”，将刚刚迎来开门红的中国乘用车市场砸得水花四溅：2008年2月，中国钢铁企业接受铁矿石价格较2007年上涨65％的事实后，随之引发的钢材涨价让汽车业的成本压力再次加大。价格战连年的乘用车，看来“在劫难逃”，涨价之声由此风传，似乎在价格战之下单车售价长期呈下降曲线的乘用车，要触底反弹了。     

背叛婚姻的游戏，谁能玩得起

<正>夜半了,或许您还在为着生意场上的事难以入睡。让"经营夜伴"走近您,送上轻松之页吧。"我是一个走投无路的人,我一年前背叛了妻子,现在又被情人遗弃,我……实在是无路可走了……"我带着好奇心,不知不觉地靠近了一个不该染指的泥潭。我是个有家的男人,也是一个小有成就的年轻商人。到沈阳经商七年,和妻子结婚也整整七年,我生活得幸福吗?答案是肯定的,我     

针对游戏运营商的大学生玩网络游戏调研分析

近年来,网络游戏越来越流行,对当代大学生产生了重大影响。为了深入了解当代大学生玩网络游戏的情况,本调查小组针对成都市区域范围内的高等院校(约为11所大学)的大学生这一群体入手,在线上发放了调查问卷,通过对他们的信息收集分析,希望能为游戏开发企业在产品开发,产品定价,产品宣传渠道等方面,提供新思路。     

如何摆脱小企业的挑衅

我们对小企业的定义是，在同一市场，产品、资本、科技、环境、消费、竞争六大方面均不占。优势的企业就归属于小企业，占有优势的就是大企业。     

五大结合应变涨价潮企业保住市场还有胜算

<正>涨!涨!涨!各种成本都在涨,企业的产品不跟着涨价,只能死路一条,可这价格,该怎么涨?饲料大涨,原料大涨,辅料大涨,包装大涨……企业的产品不涨价是绝对不可能的,是死路一条。可是,这样一个简单的问题处理起来可没那么简单。怎么涨? 2007年企业遇到的共同问题是涨价。以乳品企业为例,从乳业的源头开始,饲料、原料、辅料、包装统统涨价,但是却很少     

永乐的游戏

内地投资者度过漫长的十一假期，香港市场并没有闲着，传言多时的永乐电器（HK0503）也终于在此期间开始招股，募资超过10亿港元。至此，内地三大家电连锁企业都完成了上市。业内人士一致预期，今后的市场整合势必更加残酷。但永乐电器上市的意义却也不仅仅限于此。     

无限猜度的循环游戏

不该打开的黑匣子 科兰特公司是早年不规范市场中迅速成长起来的幸运儿,正是因为饱受不规范管理之苦,所以希望改变那些不入流的游击队打法,把自己改造成一个堂堂正正的品牌企业。MBA刘笑凡就是在这样的背景下空降科兰特,成为了公司几名副总之一。     

“小企业”如何做“大奥运”

面对近千亿的市场容量，而仅仅不到2年的周期内，北京奥运这个千载难逢的体育营销的机会，对于各路商家和企业，不可谓是一个大主题游戏，谁能够成为游戏的赢家，身份和资本固然重要，但无论是大企业，还是小企业，只要够想法，敢于做，就能分得“奥运蛋糕”。     

企业的五种转型趋势

在经济全球化的今天，我认为一个成功的企业．应该注重五种模式的转型。 由“一国向全球”转型的采购模式 每个大企业都是由小企业做起来的．在企业规模很小的时候．视线往往只能在本国内逡巡。但随着企业规模的壮大，一些企业及时转型，把采购触角伸到全球，走上了一条“用全球资源做全球市场”的道路。而另一些企业仍囿于惯性，依然“视线向内”，这将是一种很大的损失。[第一段]     

市场机会与企业实力的平衡点

市场经济存在的前提是资源有限，因此不管企业的规模有多大，实力多么雄厚，在世界市场上也只能有选择地去经营，而无法“通吃”。理论上讲，市场机会是无限的，但与企业专长相一致或接近，同时又能赚钱的行业或产品却是有限的。由于大企业掌握着较多的资源(自然资源，人力资源，资金等)，当然就有市场机会选择的优先权。但是，由于大企业的组织成本较高，     

海外并购,“刀尖上的游戏”

与金融危机令全球并购市场的日渐冷清相反,中国的并购市场正呈如火如荼之势。有数据表明：2009年中国并购市场共完成261起并购交易,已披露并购价格的209起交易,并购总额达281.94亿美元。其中,中国企业海外并购完成32起,占交易总数的12．5％。而前不久传来的中国民营吉利汽车收购世界著名豪华汽车沃尔沃轿车100％股权的消息,更是将中国企业的海外并购推向了高潮。     

“合作创造价值”的创新模式

哈佛商学院教授克莱曼·克里斯坦森在他的＂创新者困境＂理论中认为,越是成熟的大企业越容易被新进入市场的小企业＂逼上绝路＂,最终陷入困境。     

中国最大的“退出板”

从2012年至今,20家最具野心的并购主,合计投入近258亿元买公司,并购将超越创业板成为中国创业公司最大退出通道。这是一个所有创业者、大公司都必须面对的现实——中国大型企业在过去一年半间,并购企业数量和金额已经直追创业板、纳斯达克。并购大买家即将成为中国最大的退出板块。《创业家》研究部根据已公开资料统计:从2012年至2013年     

6月主题之一：驻外机构设置篇——设驻外，不是找麻烦——建立驻外机构的区域市场分析

纵观中国企业的沉浮，我们发现，越是发展快的企业，其失败的概率也越大。一个十分棘手的问题摆在了企业家们的面前——驻外机构的管理难题。新市场越开越多，销售额不见上升，销售成本却急剧增加；驻外机构就像藩王割据，独霸一方，总部的各项政策却执行无力；总公司派下的财务，却帮着分公司做假账；外派人员拿着企业的工资，却做着个人的生意；诸如此类的问题不胜枚举。每个企业设立驻外机构的初衷，都是想把企业的触角向更远处延伸，加大企业的市场竞争力度。但是往往事与愿违，驻外机构设置以后，随后出现的诸多问题成了让老总头疼不已的事情。天高皇帝远，驻外机构的权责应该有多大?如何管得住?放得开?市场情况不一样，销售计期与目标却千人一面，因循守旧的市场运作如何调整与改变?总部的财务与驻外机构的办事人员之间，似乎永远存在矛盾，怎么调和?驻外机构的开发与设立都应该注意什么问题呢?6月份《月度话题》栏日特别推出“驻外机构”系列话题，包括驻外机构设置篇、发展篇、管理篇和细则篇，敬请关注。     

船舶招投标价格决策的博弈

一、问题的提出 船舶制造行业属于劳动、资本和技术三密集型行业,进入壁垒很高,一般中小型地方性造船厂从投资建厂到投产至少要一年以上,固定资本投资规模一般要上亿元人民币.所以,行业中造船厂家的数量相对来说较为稳定,而且资产的专用性较强,其退出成本相当高.船舶的工程造价一般都比较高,少则百万元,多则上亿元人民币,是一种订单产品,船东(用户)一般需通过招投标来甄选制造厂.整个决策过程中,最具戏剧性的、最关键的同时也是变数最多的就是价格决策.各厂家在投标报价决策过程中,除考虑自身的成本、生产能力及利润外,最重要的还必须考虑在自身的市场力(指企业在不失去全部市场份额的前提下提价的能力)的前提下,保证本企业利润最大化的价格决策力.