浙报传媒并购战略及其启示

中国经过三十多年的市场经济的发展,使得与经济发展联系密切的文化传媒业的“事业”属性逐渐褪去,而越来越受到社会关注的是其“产业”属性.对于刚刚进入市场化阶段的中国出版传媒企业而言,并购作为一种新新的发展方式,对传媒业来说有着莫名的吸引力.在日渐频繁的并购活动中,文化传媒业逐渐呈现出其特有的行业特点,但是同时它也面临向新媒体转型的困境,亟待寻求一条新的战略出路.本文以浙报传媒集团股份有限公司为基础,分别采用文献检索法、数据分析法、案例分析法等研究方法,阐述国内外学者有关并购战略的相关理论,对并购战略进行一定的理论分析,再借助浙报传媒并购杭州边锋、上海浩方的案例,尝试分析浙报传媒的并购动因,从中总结它的并购战略,再通过分析其并购绩效来印证并购战略的重要性.在此次案例研究中,我们可以得出两点     

华谊兄弟并购银汉科技财务绩效分析

2015年我国出台了一系列对于文化产业发展政策,在极大程度上促进了文化传媒行业的大力发展。此外,在如今互联网+、5G时代的大背景下,文化传媒行业的迅猛发展离不开资本市场的支持,多数的文化企业通过并购方式在资本市场实现了企业的快速发展。其作为国家近年来着重推动支持国民经济发展的重要产业,正迎来空前的机遇期,行业内兴起了一股兼并重组的热潮。伴随热潮而来的并购行为中存在的过髙估值、高溢价现象,同时也引起了社会各行业的广泛关注。本篇文章以华谊兄弟并购银汉科技为例,运用财务指标法,着重分析文化产业并购高溢价现象的动因以及对于并购绩效的影响,探讨该现象存在的合理性,为后来者起到一定参考借鉴价值。     

警惕上市公司并购中的陷阱

<正>并购既是上市公司提升市值、实现快速发展的重要途径，也是促进资源整合、加快产业转型升级、实现其战略目标的重要手段。但水能载舟亦能覆舟，有效的并购能使企业实现几何级数增长，失败的并购则会使企业损失惨重，甚至破产。为避免落入并购陷阱，笔者对并购风险进行分析，并就用好并购提升国有上市公司的运营质效展开思考，提出相应的防范对策。     

逆向跨国并购驱动产业快速升级的路径研究

逆向跨国并购是后发国家企业通过并购这一经营性活动获取发达国家战略性资源的行为,以逆向跨国并购实现产业快速升级被证实为一种有效便捷的模式。实现逆向跨国并购驱动产业快速升级在具备国际环境的同时,宏观政府支持和微观企业谋划同等重要。逆向跨国并购虽然在实施单位上是企业的选择,但是还应该放在国家战略上给予重视,应以宏观政策为支撑、公司发展为规划、产业创新为目的、法律和市场为保障以及引入负面清单实现逆向跨国并购的快速升级。     

公司并购财务信息披露的内部审计问题研究

为加快盈利能力及市场占有率增长,诸多企业开始实施并购战略,以此构建规模优势并提升综合竞争实力,由此并购市场开始逐渐繁盛.然而,通过对近年来发生的并购案例进行分析发现,由于被并购企业所开展的财务信息披露存在问题,部分并购企业未能实现最终并购目的,而部分企业却通过内部审计进行了及时止损.因此,有效开展并购财务信息披露的内部审计对于企业提升最终并购绩效具有重要意义.基于此,本文以广东广州日报传媒股份有限公司并购上海香榭丽广告传媒有限公司为例,对其并购活动开展过程中的财务信息披露内部审计情况进行分析,以期能够为国内企业有效开展并购活动、提升并购绩效提供一定的帮助.     

浅析企业并购财务风险及防范——新华传媒并购案例研究

并购是一种高风险的经营活动,会带来相应的财务风险。在并购的过程中,应认真分析并有效防范财务风险。本文通过分析新华传媒并购案例的财务风险,提出在并购中防范财务风险的一些措施,以期对企业并购有所启示,提高企业并购的成功率。     

金融危机下企业并购之纳税筹划

面对金融危机,我国企业通过并购实现产业结构的调整是不可避免的。本文主要探讨了金融危机下我国企业在并购中如何充分考虑税收因素,缩减并购成本,实现产业升级的问题。     

阿里巴巴网络技术有限公司并购合一集团有限公司财务风险防控分析

文章以阿里巴巴网络技术有限公司并购合一集团有限公司为例,从财务角度分析其并购的动因及所涉及的风险,并给出防控策略,以期给未来互联网企业的并购提供借鉴。     

企业并购中的财务风险与管控措施研究

随着我国经济发展进入新常态,国家大力实施供给侧结构性改革,产业进入变革调整、转型升级阶段。企业要想在越发激烈的市场竞争中获得竞争优势,就必须积极融入新发展格局,着力推进企业高质量发展,不断提高自身的核心竞争力。并购是企业整合资源、调整产业结构、实现跨越式发展的重要举措,但需要注意的是,企业并购是一项十分复杂的系统工程,并且在并购中面临着较高的财务风险,如果企业不能有效地对风险进行规避与控制,很可能导致并购失败。鉴于此,本文首先阐述了企业并购及财务风险的内涵,以及企业并购的意义;其次分析了企业并购过程中面临的财务风险,并分别从交易方案设计、价值评估、融资支付、财务整合等四个方面进行了总结;最后根据不同财务风险提出了针对性的防范措施,希望能为企业管理者制订并购决策提供有益参考和借鉴。     

文娱产业并购基金会计处理的案例解析

如今,是游戏、互联网文化等泛文化产业苏醒的黄金时代。年报中发现,针对文娱产业并购基金合伙企业的投资,存在会计处理不合规,信息披露不充分的问题。文章借助XD公司的真实案例,描述自2016年起,该公司成立并借助文娱产业并购基金探索产业整合最终偃旗息鼓的失败案例。纷繁的投资行为背后,深入剖析对现行会计准则下欲通过"PE+上市公司"的经典套路进行产业转型所面临的会计处理挑战,为企业提供合规的实务模式。     

阿里巴巴并购饿了么的动因和财务风险分析

在经济全球化的背景下,为扩大企业经营规模,并购成为企业很好的选择。论文以阿里巴巴收购饿了么为例,研究阿里巴巴收购饿了么的动因,分析并购为阿里巴巴这个典型的互联网企业带来的财务风险,并为互联网企业的并购提供宝贵的建议。     

我国跨国并购企业文化整合策略

全球金融风暴令中国企业跨国并购迎来新的历史性机遇。然而,无论是在国际还是国内,并购的整体结果并不乐观。中国跨国并购企业只有了解企业文化整合的内容,采取正确的企业文化整合原则,选择恰当的文化整合策略,才能顺利实现企业跨文化整合,达到企业预期的并购目标。     

中国企业海外并购问题探讨

实施海外并购,是有实力的中国企业实现跨越式发展的一条重要战略途径。在当今时代背景下,中国企业实施海外并购,既具有良好的机遇和优势条件,也面临一系列的并购风险。本文着重分析了当前实施海外并购存在的主要风险,并提出了规避风险,顺利实施海外并购的若干对策。     

企业并购的合作竞争分析

企业并购是一项复杂且风险较大的业务,它是一个动态的企业合作竞争过程。当今企业竞争的特点是追求“双赢”,合作竞争已经成为企业发展战略的大趋势。本文对企业并购合作竞争进行了分析,同时指出了企业并购是一种动态合作竞争。     

中国企业跨国并购的风险预警与控制

构建一个科学的并购风险预警与控制体系是企业跨国并购中的重要一环,本文针对中国企业跨国并购过程中所面临的主要风险因素,设计出相应的风险预警指标体系,通过对风险预警的综合评判,采取合理的风险控制环节,为中国企业跨国并购提供了一种可行的风险预警思路。     

企业并购后财务整合研究——蒙牛集团并购君乐宝公司案例

大企业、大集团大多是通过资本并购、重组、收购等资本运作手段而发展起来的,企业并购后的整合是决定并购成败的关键因素,其中财务整合更是并购整合的重要环节.本文以蒙牛集团并购君乐宝公司的实践作为案例研究对象,提出一套并购后财务整合新思路——财务整合要以公司价值最大化为目标,选择的整合时机分融合和协同两个阶段,有重点地逐步推进,印“一个目标、两个阶段、六项重点”的财务整合思路.明确了各项重点财务整合内容的具体措施及实施要点,使公司财务整合过程更加易于操作、有章可循.同时也为其他公司在财务整合以及其他方面的整合提供参考.     

传统媒体的转型与融媒生态圈构建研究——以杭州二更网络科技有限公司为例

当前融媒体的发展已成为一股不可逆转的潮流。传统媒体的转型需要媒体行业整合自身优势,从资源、内容、宣传、价值等方面入手,对生产运营进行改革,重建媒体与用户之间、新媒体与传统媒体之间的“链条”。论文以杭州二更网络科技有限公司为例,具体阐述了“二更”的传统媒体转型,将新媒体融入“二更”文化,打造属于“二更”的融媒体生态圈。     

企业并购中的文化冲突及整合策略

随着世界经济的发展企业并购越来越成为各个企业发展壮大的首选方式之一,纵观各国企业并购史,文化冲突是影响企业并购成功的关键因素之一。文章以"2W1H"即:wha(t什么是文化冲突?)、why(文化冲突的表现形式及其出现的原因?)、how(如何应对文化冲突?)为方向,对企业并购中的文化冲突及整合策略做了一定的分析。     

企业并购的财务风险评价研究

首先对企业并购中存在的对目标企业定价、并购融资、并购价值支付及在并购后对于目标企业的财务整合风险等财务风险进行了概述,在此基础上提出了企业并购决策中财务风险评价指标体系,然后构建了企业并购中财务风险评价的二级模糊综合评价模型。最后对运用一案例对财务风险评价模型进行了实证研究,验证了模型的可行性。     

企业并购文化整合与领导参与度

随着世界企业并购浪潮的不断高涨,企业并购整合问题不断的被暴露出来,其中,文化整合问题占据主要地位,而企业并购文化整合中"被遗忘的角落"即领导参与对文化整合至关重要。事实上,"火车快不快,全靠车头带",企业并购文化整合成功与否与领导的参与程度成正比。故文章从企业并购文化整合的领导参与度出发,分析了并购企业文化整合过程中领导参与的现状,即零领导参与和低领导参与,并指出了其危害之处。同时,给出了相应的建议,供并购企业借鉴。