浅谈实行扁平化管理后的二级分行如何加强市场营销

随着二级分行扁平化改革的顺利完成,二级分行从单纯的管理机构逐渐转变为经营核算单位,以二级分行行长为核心的营销结构以显露出强大的竞争优势,农行的经营管理效率和市场竞争力不断提升.但随着扁平化管理的不断深入,二级分行的传统组织机构、考核机制等已不适应扁平化管理的要求,甚至有背于扁平化管理的初衷,影响了二级分行营销业务的快速发展.因此,本就当前农行二级分行实行扁平化管理后,如何做好市场营销作初步分析和探讨.     

开探索之门 成创新之举——工行忻州分行扁平化改革后纪检工作纪实

2010年,工行忻州分行被山西省分行定为机构扁平化改革的试点行。在创建“精简、规范、高效、灵活”的现代商业银行经营运作机制的总体要求下,取消了一级支行内设机构,对城区二级支行实行了直管。改革之初,我行的纪检监察工作曾一度在基层不能得到有效开展。恰在这时,省分行提出了“机构扁平化改革后加强纪检监察工作”的新课题,我行承担了这项试点任务。一年来,在省分行的指导、支持下,我行积极探索,不断谋求创新之策,做创新之事,求创新之效,试点工作的“雏形”已基本确立,并取得了初步成效。     

适应扁平化管理要求 强化安全保卫工作职能

为了更好地适应农业银行商业化管理的要求，进一步强化二级分行的经营职能，淮北分行党委根据农总行关于农业银行二级分行组织机构体系调整的有关精神，结合淮北分行的实际。从2002年6月起，先后对城区、郊区及濉溪县支行营业机构实行扁平化管理改革，将原科级机构所属的营业机构全部与主管行脱钩，上收到二级分行直接管理。同时将全部机构的人事、财务、监察、党团、工会、后勤保障全部上收二级分行统管。实行“扁平化”管理，在强化了二级分行经营职能的同时，也给全市农行的安全保卫工作带来了新的挑战。两年多来，我们紧密结合全市农行“扁平化”管理实际，积极适应“扁平化”管理的要求，努力探索做好新形势下     

深化来宾分行城区直管直营扁平化改革的几点思考

扁平化改革的目的是通过缩短管理链条、减少管理层次、提升经营重心、降低管理成本的有效手段，提高农业银行的经营效益和综合竞争力，促进农业银行的稳健、快速发展。来宾分行2003年12月30日挂牌成立，作为刚成立的二级分行，来宾分行在扁平化改革方面推行了城区直管直营的扁平化模式。通过半年来的运行，     

二级分行的组织体系再造

扁平化彗理是国有商业银行二级分行转换职能的必然要求。进行扁平化管理改革的主要内容之是组织体系的扁平化，因此．二级分行扁平化管理的现实要求必须以组织再造为先导，以提升经营管理层次．转变部门职能、增强整体竞争实力．降低经营管理成本，提高决策水平和效率．加强经菅风险防     

二级分行扁平化管理的构建

扁平化是国有商业银行在市场经济条件下,在城市争得应有份额、提高竞争能力的必由之路。二级分行的扁平化改革包括组织机构体系的扁平化和经营层次的提升两个层次。前者是扁平化的组织形式,后者是扁平化的实质内容。但扁平化并不是就机构论机构,在机构的多少做文章,而是通过精简,减少管理层次,进而提升国有商业银行在城市的竞争能力。二级分行扁平化应分两步走。当前应将在中心城市处于同一城区的分行、支行机构合并,使现在的二级分行直接管理各营业网点,原支行名称保留,成为直接经营的城区某网点。城区不再保留具有系统管理职能的支行。将…     

提速发展之道:扁平化管理+垂直化经营--广西区分行进一步深化扁平化改革的实践和探索

为强化二级分行的经营职能，改变客观上经营分散、管理低效、链条过长的不利局面，探索适应市场竞争需要的现代金融企业经营管理体制，2002年初，广西区分行本着面向市场、贴近客户、整合资源、降低成本、提高效率的原则，提出了扁平化改革设想。首先在沿海的北海、钦州、防城港3个二级分行进行改革试点，拉开了扁平化改革的序幕。在总结这三个行成功经验的基础上，     

工行咸阳分行深化扁平化管理改革的做法与启示

扁平化管理是提升商业银行核心竞争力，提高经营和管理效率的重要举措。本文在总结了中国工商银行成阳分行的改革实践后，对深化和完善扁平化管理提出了明确分支行职能定位、完善相关配套措施、促进业务发展、提高二级分行管理能力和员工综合素质的具体建议。     

深化扁平化改革之我见

农业银行二级分行实行扁平化管理改革，在经营层次提升、业务范围扩大、经营手段提高的同时，必然会产生一些矛盾和问题。其中有些问题原来就有，有些是新出现的，更多的是在扁平化管理下表现得突出一些。在此，笔就六盘水分行如何深化扁平化改革谈几点不成熟的建议，以起到抛砖引玉的作用。     

对贵港分行扁平化改革后财务与核算工作的调查与思考

贵港分行从2003年3月份开始在城区实行扁平化改革，即把原分行营业部、覃塘支行、港南支行的管理权统一上收二级分行，由二级分行直接管辖这三个支行(部)原来所属的31个营业网点，3个城区支行(部)成为单点支行，通过实行扁平化改革，缩减了管理链条，提升了经营层次，迈     

黔西南分行这样实施扁平化管理

扁平化管理是以减少管理层次,提升经营核算层次为核心内容,改革以往以支行为经营主体和基本核算单位的模式,上收经营重心,实现二级分行由管理行向经营行的职     

钦州分行办公室工作的现状及建议

钦州分行根据区分行《关于北海市、防城港和钦州分行提升核算层次加强本级经营的意见》精神，从2002年3月起在全区率先实行扁平化管理改革。改革主要采取了由二级分行直接管理城区、钦南、钦北区营业网点和浦北、灵山支行，构成城、郊(钦南、钦北区)管营合一、一级核算、集约高效新格局，组织机构体系构成内设业务经营类，综合管理类、监管保障类、不良资产集中管理类和营业单位。随着扁平化改革的不断深化，功能型分行和网点型分行已成为二级分行市场营销的两大经营主题。办公室作为二级分行机关综合管理类部室，其基本职能不变，但管理摸式相应发生了变革，面临许多新形势、新挑战，如何发展办公室的职能作用，进一步做好“三服务”工作，是当前必须解决的问题。     

二级分行信贷工作应适应扁平化管理的需要

自推行扁平化管理以来,二级分行的经营层次得了提升,扁平化的框架已基本搭起,在市场营销、信贷管理、财务核算、内控等方面取得了初步成效,经营逐步走向集约化。实践证明,扁平化管理是提高全行整体效益的有效途径,也是我行实现商业化的必然选择。但它对我们这个落后的地区来说毕竟是个新东西。所以,在运行中难免要出现一些不适的地方,需要我们结合实际加以改进。就信贷工作来说,实施扁平化管理,反映出一些问题。主要有以下几个方面:     

推进“扁平化”管理 构建商业化模式——省分行研究布署推行“扁平化”管理工作

3月28日，省分行在太湖县召开了扁平化管理座谈会，各二级分行行长和部分地市人事部经理参加了会议、总行行长助理、省分行党委书记、行长杨琨，省分行副行长谢利克出席了会议，会议的主要任务是贯彻落实总行关于二级分行组织机构体系调整的文件精神，总结试点行扁平化改革的经验，部署在全省二级分行进一步推行扁平化管理的具体步骤和时间安排。     

二级分行所在城市实行扁平化管理应注意的问题

对二级分行所在城市实行“二级分行－营业网点”的扁平化管理模式,使二级分行既是一个管理行,又是一个直接经营行。这一机构管理模式,减少了管理层次和中间环节,缩短了管理半径。它的推行,必将对促进国有商业银行的可持续发展发挥重要作用,但是国有商业银行扁平化管理模式没有一个现成的模式可以直接套用,     

农业银行扁平化改革后的风险管理

为减少经营环节，提高管理效能，适应市场竞争需要，去年以来农业银行系统大力实施了二级分行扁平化改革。目前，农行扁平化管理的实施顺序是先城区后建制县，主要采用两种模式，一种是完全撤销县区支行，各营业网点由市分行直管；另一种是保留县区支行，但上收所有非经营性职能，进而重点突出基层行的营销经营职能。在扁平化改革大力推进的同时，笔     

扁平化改革需要注意的几个问题

相对于传统的“二级分行——办事处——网点”的管理体制而言，“扁平化”管理是指在二级分行所在地二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式，市分行既是管理行，又是直接经营行。这一机构管理模式，减少了管理层次和中间环节，缩短了管理半径，提高了基层经办机构的市场敏感度和上下各个层次的工作效率。但是，国有商业银行的扁平化管理模式在中国没有现成的模式可以套用，受传统的行政管理体制为主导的惯性影响，再加上各地区、各银行系统内部情况复杂，一系列负面问题也同时凸现出来。如果得不到及时、有效的处理，这些问题将直接影响到扁平化改革目标的实现和扁平化管理优势的发挥。     

商业银行二级分行扁平化经营管理探讨

扁平化经营管理的主要特征是精炼经营管理层次,缩短经营管理通道和路径,扩大经营管理的宽度和幅度.西方商业银行分行的主要职能是拥有对下辖支行的部分管理权,推广总行设计的产品,扩大市场份额,赚取利润;支行的主要职能是进行市场营销,扩大市场份额,争取优质客户群体.二级分行经营管理扁平化要从营销结构、指挥结构、业务支持、内部控制四个方面进行重组,按照凸出二级分行在城区的经营职能的思路,设计城区营销通路结构扁平化的架构体系.改革过程中应循序渐进,先易后难;合理确定管理的层次和幅度;重视扁平化管理的信息沟通方式创新;创建良好的二级分行扁平化经营管理环境.     

"扁平化"管理:银行组织机构改革的模式选择

按照规模效益、资源最优配置和与市场层幅对应的原则，建立经营层次提升、总分行职能转换、管理层次减少、以二级分行为基本核算单位的扁平化组织机构体系，是银行业务发展的必然要求。而这一改革的核心是建立“扁平化”的组织机构体系，实现管理的“扁平化”。     

如何加强扁平化改革后基层网点的风险防范

农业银行自2003年起在全国大中城市逐步推行了“扁平化”改革．即撤销原支行一级管理机构,将支行管理职能全部上收到二级分行,实现了分行——网点直通的格局。此举有力地提升了管理层次,降低了管理费用,提高了经营效率。然而,随着“扁平化”改革的不断深入,基层网点内部的问题及风险也日益显现。本文通过对“扁平化”改革的网点风险管理情况进行调查,旨在进一步加强农行基层网点的风险管理。