苏丹项目质量管理基本作法

苏丹1/24区石油勘探开发及长输管道建设和喀土穆炼油厂三项工程是集团公司迄今在海外一次性投资最大、上下游一体化的项目.在前后3年的生产、建设过程中,我们始终坚持集团公司一贯倡导的“以质量求效益,以效益求生存”的指导方针,紧紧围绕经济效益这个中心,狠抓质量管理,创造了集团公司海外石油项目建设史上的高速度、高水平、高质量、高效益,摸索出了一条适合项目运作特点的质量管理之路. 　　……     

加强海外施工队伍党的工作 为苏丹项目提供可靠的保证

苏丹项目包括若干石油勘探开发项目和喀土穆炼油厂项目，集团公司在这个项目投入近１０亿美元，是目前中国工业企业在海外的最大投资项目之一，也是集团公司在海外投资上下游一体的最大项目。在苏丹这样一个经济基础薄弱、自然环境恶劣、社会依托条件极差的贫穷落后的国度里，数千名中国石油职工发扬大庆艰苦奋斗、无私奉献精神，头顶烈日，脚踏荒原，战酷暑，斗风沙，展开声势浩大的海外“大会战”，在油田、管道、炼厂三项工程建设中创造了骄人的业绩。一年多的时间，建设了千吨级的大油田，铺设了１５０６公里的输油管线，一座２５０万吨…     

中国石油天然气勘探开发公司

中国石油天然气勘探开发公司(CNODC)是中国石油天然气集团公司的全资子公司,按照集团公司的授权,对海外投资项目实行统一管理与运作。 在集团公司的正确领导下,经过多年的艰苦努力,海外石油开发事业得到快速健康发展,正在成为集团公司新的经济增长点。到目前为止,已签订合同的海外投资项目有24个,分布于10个国家,业务范围包括油气勘探开发、生产销售、炼油化工及成品油销售等领域。 “九五”期间,我们分别在苏丹、哈萨克斯坦、委内瑞拉等国家签订了几个具有一定规模的石油项目,五年间累计生产原油2379万吨,生产天然气30亿立方米,实现份额收入13亿美元,获得了很好的经济效益和社会效益。海外投资项目有力地带动了国内的技术、装备、物资材料     

中国石油天然气勘探开发公司

中国石油天然气勘探开发公司(CNODC)是中国石油天然气集团公司的全资子公司,按照集团公司的授权,对海外投资项目实行统一管理与运作。 在集团公司的正确领导下,经过多年的艰苦努力,海外石油开发事业得到快速健康发展,正在成为集团公司新的经济增长点。到目前为止,已签订合同的海外投资项目有24个,分布于10个国家,业务范围包括油气勘探开发、生产销售、炼油化工及成品油销售等领域。 “九五”期间,我们分别在苏丹、哈萨克斯坦、委内瑞拉等国家签订了几个具有一定规模的石油项目,五年间累计生产原油2379万吨,生产天然气30亿立方米,实现份额收入13亿美元,获得了很好的经济效益和社会效益。海外投资项目有力地带动了国内的技术、装备、物资材料     

做好海外项目党建工作的思考

随着集团公司加快建设综合性国际能源公司战略的实施,集团公司对建筑施工单位"走出去"海外项目党建工作提出了新的要求.搞好海外项目党建工作,对于保障国家能源安全,提升国有企业竞争力有着重要意义.笔者结合海外项目党建工作实践,对搞好海外项目党建工作有以下几点思考和认识: 坚持"三同时"原则,扩大党建覆盖面 随着集团公司海外项目逐渐增多,如何创新党组织建设,扩大党建工作覆盖面,在新的实践中探索党组织领导方式、组织方式和思维理念,更好地发挥党组织战斗堡垒作用,成为摆在国际工程项目中的一道新的课题.     

海外特殊环境下党建工作探析

尼罗河公司（苏丹项目）是中国石油走出海外最早、投资规模最大、经济效益最好的项目之一。20年来,苏丹项目党建、思想政治工作是在特殊环境下开展的,取得了较好效果。但随着南北苏丹分离,两国环境变得更加艰难复杂,尼罗河公司各项生产经营面临着前所未有的困难与挑战。如何在新形势下开展好苏丹项目党建思想政治工作,是我们需要认真思考和研究的新课题。     

石油经济大事记(2001年3月)

1日 中国在海外建设的第一座加油站在苏丹首都喀土穆落成,这标志着中国石油天然气集团公司成品油销售在国际市场上迈出了第一步。至此,中油集团在苏丹形成了石油勘探、油田开发、管道运输、炼油加工到成品油销售的一体化石油项目和规模经营,树立了中油集团良好的国际形象。     

中油工程公司中标苏丹3/7区6个总承包项目合同

引人瞩目的苏丹3/7区石油地面建设项目竞争尘埃落定。6月1日,中国石油工程建设(集团)公司在此前已中标价值1.9亿多美元5个总承包项目的基础上,又一举夺得2.154亿美元的3/7区石油开发“海洋终端”总承包项目。中标项目累计合同金额达到4.08亿美元。苏丹3/7区是中油集团公司参股的大型海外石油开发项目之一。石油地面工程建设项目的国际招标,引来了世界上数十家承包商参与夺标,每个项目参与竞争的承包商少则五六家,多的十几家,竞争十分激烈。工程公司审时度势,从4月22日至6月1日,先后中标Adar20管线项目、66kV输电线路项目、电站项目、paIou…     

苏丹油田地面工程项目区域化管理与实践

自2007年开始,中国石油工程建设公司（CPECC）在苏丹油田地面工程建设中,在3/7区和1/2/4/5/6区推行项目区域化管理,促进项目管理重心下移,实现了区域项目内部集约管理与资源共享,有效地提高了项目的建设效率。通过实施项目区域化管理,推动了技术创新,进一步细化了公司内部管理,特别是在质量安全管理方面取得显著成效。公司承建的苏丹3/7区Gumay集油站项目和1/2/4区CANAR集油站项目均提前完工,实现一次投产成功。     

建设高素质的国际化队伍——中油国际(尼罗)有限责任公司加强队伍建设纪实

苏丹石油项目是CNPC迄今为止最大的海外项目,在短短几年时间里建成了千万吨级油田,同时建成了一条号称“苏丹生命线”的1506公里的长输管道,以及一座年加工能力250万吨的炼油厂。 负责苏丹石油项目上游的中油国际(尼罗)有限责任公司,现有员工229人,平均年龄36岁,其中有硕士以上学位的53人,党员114入,占总人数一半。这是一支文化层次高、政治素质强的队伍,是一支具有强烈爱国奉献、开拓创新精神的队伍。 中油国际(尼罗)公司进入海外创业,面临前所未有的新情     

石油工程海外项目风险评价研究

结合目前中国石油化工集团公司和中国石油天然气集团公司海外石油工程项目投资的实际情况,针对国际环境的不稳定性以及各种石油项目海外市场的风险特性,对项目运行过程中的不确定性因素进行了风险的识别和评价,并选取一种评价模型,以中国石油天然气集团公司的苏丹石油项目为案例进行了实证分析。     

对零缺点质量管理的实践与思考

零缺点质量管理理论产生于20世纪60年代,航天系统也早在90年代初就提出了零缺点质量管理。10多年来,航天系统的质量文件屡屡提到零缺点质量管理,当前,航天两大集团公司又都先后发布了航天质量文化建设纲要,再一次把零缺点质量管理放在了核心位置上。     

中油集团公司海外工程技术服务项目交接全面启动

7月31日，中油集团公司在天津举行海外工程技术服务项目交接签字仪式，首批交接的包括长城钻探工程公司巴基斯坦项目和伊拉克项目、川庆钻探工程公司在委内瑞拉项目的GW62队。这标志着集团公司海外工程技术服务市场的划分和整合工作全面启动。集团公司副总经理、党组成员廖永远出席签字仪式。     

南京工程公司：强基础拓市场 打造精品工程

<正>南京工程公司以改革创新为动力，以项目执行为主线，以党建质量提升为保证，进一步强基础、拓市场、铸精品、树品牌，保障集团公司重点工程项目建设，全力推动公司高质量发展。当好主力，扛稳高质量发展责任保障国家及集团公司重点项目建设是公司的首要责任。南京工程公司持续优化项目全生命周期管理，增强策划、执行、创效、服务能力，掌控资源、提高效率，保证安全、提升品质，努力实现公司效益最大化，打造了一批示范、精品项目。     

海外基层党组织建设的探索与实践

正近年来,随着大庆油田的持续有效发展,海外油气田勘探开发规模逐年拓展扩大。要建设一支具有特色和国际市场竞争实力、赶超国际水平的勘探开发队伍,就要以党的十八大精神为引领,紧紧围绕海外发展形势,创新基层组织建设。目前,大庆油田试油试采分公司市场开发遍布印尼、蒙古国、苏丹、伊朗、哈萨克斯坦等5个国家。面对远离祖国、队伍分散、党员分散、项目所在国法律法规制约等实际问题,为充分发挥基层     

海外项目质量控制方法探索与实践

随着中国石油工程技术服务企业在国际市场业务范围不断扩大,服务质量、产品质量在市场中地位和发挥的重要作用日显突出,同时在国际高端技术服务市场,国外公司在重视技术的同时更关注服务的品质和项目策划运行,重视项目的质量程控管理。本文旨在分析海外项目的管理特点、探索海外项目管理过程中质量控制体系与方法,为同行业提供海外国际项目质量控制管理方面的经验。     

海外典型油气开发项目一体化质量管理实践

作为整个国民经济发展的命脉，中国石油对外依存度连年攀升，至2019年中国原油进口量和石油对外依存度同时创历史新高，且还处上升态势，中国油企海外油气权益产量也已超过2亿吨油当量。海外油气开发项目建设直接影响中国油气行业的最终经济效益以及技术水平的提高，故提升海外油气开发项目建设的管理水平是当前一个重要的课题。文章介绍了海外典型油气开发项目PMC和监理一体化质量管理的实践。     

海外油气业务内控管理模式探讨

中国石油海外勘探开发公司（CNODC）在深入分析海外内部控制建设主要影响因素的基础上,全面衡量每个海外项目的内外部环境,确立了“有效性、差异化、全覆盖”的海外内部控制建设基本思路,建立了制度与流程建设、重要管理模块建设以及内部控制体系建设三种差异化的海外内部控制建设模型.同时,通过实地调研、项目对接等方式,对所有海外项目内部控制体系建设影响因素进行统筹排序和优化组合,制定体系建设总体规划并分年度稳步实施.     

坚持质量兴企追求卓越绩效为全面提升集团公司的国际竞争力而努力--在2005年企业质量工作座谈会上的工作报告

2004年，是集团公司推进具有国际竞争力的跨国企业集团建设的重要一年，集团公司质量标准化计量丁作．认真落实集团公司统一要求和部署．积极推进质量管理各项重点工作，不断强化基础工作建设，认真履行质量监督管理职能，在推动企业质量管理升级、提高企业竞争能力、优化管理运行机制等方面做了大量工作。一年来，质量管理各项工作稳步推进，质量整体水平持续提高，集团公司主要质量指标完成情况持续稳定保持较高水平，多项质量工作创出新业绩，集团公司整体发展后劲进一步增强。     

关于海外工程项目采购管理的探讨

随着近几年国内石油、石化企业在海外项目投资和建设的扩张,其项目执行面临着更多的挑战,对采购管理也提出了更高的要求.海外项目具有较强的地域特征,工程管理风险大,尤其是设备及材料的采购管理直接影响项目的进度、成本和质量.现阶段中国海外工程项目采购管理仍停留在传统阶段、供应商资源管理不全面、采购策划缺乏前瞻性和针对性、采购计划管理不完善、采购过程监控管理欠缺、界面管理不严密、信息共享未形成系统机制.针对这些问题,建议结合实际工作,深入分析,改进当前项目采购管理机制.未来,随着科技、信息、物流等技术的发展,全球化采购将成为可能,建议工程承包企业建立企业项目管理信息共享平台、建立海外供应商资源管理体系、建立区域和全球化集中采购中心.