资产管理公司债转股的成效与运作障碍分析

债转股作为我国处置不良资产的方式之一，一直存在着各种争议。今后以来，学界对其本身的关注已经开始转向更为广泛的领域；然而在实际操作部门，债转股并未行将结束，而是进入了更为关键的实质性操作阶段。现时我们既不能认为债权转股权之后大事已了，也无必要过于争论实施债转股的是与非，因为债转股就有其适应范围，不可能期望通过它解决所有的不良资产问题。真正有现实意义的是应通过跟踪债转股进程去分析研究在其中产生、存在的问题及障碍，积极探讨解决问题和清除障碍的办法与对策，从而提高债转股的运作效率，最大可能地实现债转股的目的，从而有助于国民经济进入良性循环。     

债转股与弱化公司治理结构建立障碍

建立有效的公司治理结构是建立现代企业制度的核心，它受到国有企业高负债、股权结构单一等因素的制约，债转股弱化了这一障碍，本文还就债转股企业如何建立有效的董事会问题提出了一些建议。     

市场化债转股:必要性、问题及对策

本文以市场化视角为起点剖析新一轮债转股的必要性,在总结上一轮债转股的经验基础上探索可能出现的法律障碍、企业治理结构以及退出渠道问题,力图重新认识、解读债转股,并给出一些解决建议。     

资产管理公司债转股的成效与运作障碍分析

债转股作为我国处置不良资产的方式之一,一直存在着各种争议.今年以来,学界对其本身的关注已经开始转向更为广泛的领域;然而在实际操作部门,债转股并未行将结束,而是进入了更为关键的实质性操作阶段.现时我们既不能认为债权转股权之后大事已了,也无必要过于争论实施债转股的是与非,因为债转股原本就有其适用范围,不可能期望通过它解决所有的不良资产问题.真正有现实意义的是应通过跟踪债转股进程去分析研究在其中产生、存在的问题及障碍,积极探讨解决问题和清除障碍的办法与对策,从而提高债转股的运作效率,最大可能地实现债转股的目的,从而有助于国民经济进入良性循环.     

期权转让:资产管理公司市场退出的理想途径

资产管理公司目前从债转股企业退出的途径包括债转股企业回购股权、公开发行上市流通和向境内外投资者转让股权,这三大退出方式都在一定程度上存在着问题、障碍或局限性。本文认为,债转股股权可以尝试采用期权转让方式,实现资产管理公司的顺利退出。     

金融资产管理公司对债转股企业股权管理及退出的难点分析

金融资产管理公司对债转股企业的股权管理已有四年多时间．债转股有没有达到预期目标？股权管理有哪些难点？股权退出有何障碍？本文就上述问题作出分析，并就下一步国家实施股权退出政策取向提出建议。     

我国国有企业实施债转股中存在的问题及其对策

一、某省实施债转股的进展情况及存在的问题 （一）债转股工作进展情况某省从1999年4月开始组织实施债转股。截止2004年末，全省29户企业制定的债转股方案经原国家经贸委批准实施，并签署了债转股协议，债转股总额120多亿元。其中有24户企业完成了新公司的注册登记；牵头资产管理公司绝对控股的占8户，相对控股的占7户；注册资本165亿元，各资产管理公司股本76亿元，占注册资本的46％。4户企业因负净资产和其他问题使债转股工作停滞不前，另1户企业已批准退出债转股。     

规范企业债转股制度的思考

1999年，国家经贸委向四家资产管理公司审查推荐债转股企业601户，债转股总额4596亿元。截至2003年底，批准实施债转股的国有企业共570户，涉及金额3178亿元。在已签订债转股协议的企业中，尚有20％没有完成新公司的注册登记，债转股余额达1808．97亿元。近期，国资委发出《关于对债转股企业进行全面清理检查的通知》，目的是通过全面清理检查，摸清债转股企业现状和存在的问题，发现并纠正债转股工作中的不规范行为，研究提出进一步规范债转股工作的政策和措施，防范金融风险，促进债转股企业健康发展。目前，企业债转股过程中存在诸多问题，包括：部分拟转股资产长期处于“非股非债”的悬空状态；资产评估水分多，资产管理公司股权受损严重；股权管理难以落实，资产管理公司股东权益缺乏保护等。     

实施债转股的背景与成效

本文分析了我国银行与国有企业之间的关系以及实施债转股的背景，探讨了债转股的成效问题，指出债转股取得成功的关键，在于有否深化改革、转换机制、扭亏为盈。     

债转股实际操作中的若干重要问题探讨

债转股是国家改善国有企业资产负债结构，减轻企业负担，促进国有企业改革与发展的一项重要改革措施，在债转股实际操作中存在很多理论、实践甚至包括思想认识方面的问题，这些问题如果不能解决，将直接影响到债转股操作中的问题有所帮助。     

升值之言该如何听

自今年6月中国暗示将松动人民币汇率以来,人民币升值幅度仅为0．4％,这大大低于华盛顿的期待,因此,中美两国的关系日益紧张起来。随着失业率的膨胀,以及选举年即将到来,美国国会再一次将人民币汇率摆上了议事日程：9月6日,华盛顿两位高官为缓和中美关系前往北京,就人民币及其他重要问题进行高峰会晤,以期达成共识。     

商业银行如何应对利率市场化

最近,中国央行的利率政策传达出利率市场化步伐骤然加快的信号,沉浸在央行利率管制环境下的国内商业银行突然感到"利基"竞争的性质发生了重要变化。那么.在利率市场化环境下商业银行应采取怎样的风险偏好,才能使贷款定价覆盖风险溢价?这是银行管理者必须回答的问题。     

When to ally & when to acquire

Acquisitions and alliances are two pillars of growth strategy. But most businesses don't treat the two as alternative mechanisms for attaining goals. Consequently, companies take over firms they should have collaborated with, and vice versa, and make a mess of both acquisitions and alliances. It's easy to see why companies don't weigh the relative merits and demerits of acquisitions and alliances before choosing horses for courses. The two strategies differ in many ways: Acquisition deals are competitive, based on market prices, and risky; alliances are cooperative, negotiated, and not so risky. Companies habitually deploy acquisitions to increase scale or cut costs and use partnerships to enter new markets, customer segments, and regions. Moreover, a company's initial experiences often turn into blinders. If the firm pulls off an alliance or two, it tends to enter into alliances even when circumstances demand acquisitions. Organizational barriers also stand in the way. In many companies, an M&A group, which reports to the finance head, handles acquisitions, while a separate business development unit looks after alliances. The two teams work out of different locations, jealously guard turf, and, in effect, prevent companies from comparing the advantages and disadvantages of the strategies. But companies could improve their results, the authors argue, if they compared the two strategies to determine which is best suited to the situation at hand. Firms such as Cisco that use acquisitions and alliances appropriately grow faster than rivals do. The authors provide a framework to help organizations systematically decide between acquisition and alliance by analyzing three sets of factors: the resources and synergies they desire, the marketplace they compete in, and their competencies at collaborating.