通信企业如何实施绩效管理

走出两个误区 目前，我国通信企业普遍引入绩效管理方法来辅助战略实施。主要采用的绩效管理模式是关键绩效指标（KPI），利用这些指标引导各岗位员工向企业的确定方向努力，并取得了很好的成效。但在实施中却还普遍存在两个认识误区：     

利润分享制与经营者激励

选择、激励与约束经营者是现代企业管理的核心问题，这三个问题是密切相关的，而激励又是关键之关键。这是由于，一方面不同的激励条件关系到能选择到什么人，另一方面许多激励措施又同时带有约束的作用。本文着重分析狭义的利润分享制方式，在定性地说明问题之后，再探讨定量解决问题的办法。一、经营者报酬与广义的利润分享制一般来说，经营者报酬包括工资与津贴、在职消费、股权分红、一股票期权以及非股份分红等几个方面。除第一项外，后边几项都属于广义的利润分享制形式，下边分别加以说明。１、在职消费较为优厚的在职消费是对经营者…     

毙本管理的价值内渥

能本管理是以能力为本的管理。具体有四层含义：一是把能力作为管理的首要对象；二是把能力本位作为管理理念，即把能力作为管理的根本出发点，看作是管理的决定性因素；三是把能力作为具有终极意义的管理价值目标，提高和发挥能力就能够成为管理追求的最终目标，就能够成为评价管理绩效的最后指标；四是把提高和发挥能力作为主要激励手段，改变传统管理的激励方式，主要依靠人的能力的提高和发挥来创造良好环境作为激励手段。     

全面预算管理的认识与实施

为建立科学有序的预算管理体系，强化内部管理和控制，不断提高经营绩效，国家邮政局决定从2005年开始在省(区、市)邮政局实施全面预算管理，用两到三年的时间，分阶段推进，逐步完善。由于全面预算管理是一项复杂的系统工程，涉及员工观念转变、业务管理流程重组和体制机制的改革，邮政企业建立全面预算管理的有效运作体系和机制，还需要做大量深入细致的工作，在推行初期需要注意和处理好以下几个方面的问题。     

构筑人力资源大厦——江苏移动建立人力资源管理新体制纪实

企业生存和发展的源动力是市场需求，市场竞争构成了移动通信企业未来发展的主旋律。移动通信企业要想在今后激烈的市场竞争中生存下来，必须拥有企业核心竞争力。形成企业核心竞争力的要素有资金优势、技术优势、网络优势、机制优势和人才优势，其中最重要的是机制优势和人才优势。移动通信企业如果能将企业的人才和机制两有机地结合起来，在机制和人才之间找到最佳切入点，将机制为企业核心竞争力的推动作用融入到人力资源开发管理中去，那么将会对企业核心竞争力的提升起到关键作用。江苏移动通信有限责任公司自成立之初就确立了“不断增强公司核心竞争力，建立世界一流移动通信运营企业”的战略目标，并致力于积极探索现代人力资源管理的新思路、新举措，在招聘、考核、薪酬、培训等方面进行了一系列尝试，将人才的进入退出机制、激励约束机制以及培养发展机制有机结合起来，构建了一个综合的人力资源管理系统。     

考问国有企业的绩效管理——访正略钧策管理咨询公司副总裁郭辰

绩效管理，在国外作为一种行之有效的企业管理手段，在激励员工进取精神，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位方面，发挥着至关重要的作用，是现代企业人力资源管理的核心。我国许多国有企业也实行了绩效管理，以取代传统的干部管理和职工管理。然而，在经过多年的实施后发现，所谓的“绩效管理”，其作用和效果并不如想像的那样好。     

构建企业绿色高效存储体系

当今,随着信息化建设的深入发展,为保障企业的正常运行,需要执行的IT业务已日益增多。例如,一个生产型企业必须要有CIM（计算机集成制造）和ERP（企业资源计划）系统,一个销售型企业必须要有SCM（供应链管理）和CRM（客户关系管理）系统。不同类别的企业不仅需要支持自身的运营,     

精细化维护管理创新方案

河南网通网运部门根据市场需求和多年的维护经验，创新精细化维护管理，提出了光缆差异化维护理论和方法，通过等效光缆长度的计算和运用，实现了人员、资金和仪表设备等资源的科学、合理配置，在维护部门推行以虚拟利润中心为核心的管理和考核体系，建立了自我约束和自我激励的低成本运行机制。     

小激励释放大能量 创新基层班组长激励制度

班组是企业管理的细胞,班组建设是企业管理的基础,班组长则是班组建设的"领头羊",如何激发班组长的工作热情、提升工作效率,关乎班组建设成效的优劣。一般的班组建设通常以企业文化建设为先导,以丰富多彩的班组文化活动为主体,在班组长薪酬福利、晋职晋级、职业生涯等方面则显得"力不从心"。目前,如何创新班组绩效管理制度,激发绩效效能应用,激励班组长进行自我开发,已经成为班组建设中的重要课题。这一命题也可归结为企业发展所需要的班组长行为和企业所激励的行为之间的部分脱节。另外,在工作成绩和激励之间建立起恰当的联系,是提高班组工作效率的关键所在。鉴于此,本文从创新班组绩效管理制度出发,引入班组长"非正式职称"管理体系,同时结合激励管理理论,试图找出激发班组活力、促进公司发展的新型班组长激励制度。     

江西移动 打造三位一体的传输网络安全管理模式

传输网络作为现代通信系统最基础的网络．如果把通信网比作一个有机体．干线传输网就相当于大动脉，为各种通信业务提供传输通道。因此，确保干线传输网络的安全稳定运行极其重要。中国移动江西公司（简称江西移动）根据网络架构，采用业界通常采用的分层管理模式，分为传输线路管理、传输系统管理、业务资源管理三个层次（见图1）。     

以用户为中心，努力搞好营销服务工作

以用户为中心，努力搞好营销服务工作南京电信局经营是电信企业实现自我约束、自我激励、自我发展、自我完善的主要途径。１９９４年，我局坚持以市场需求为导向，以满足用户需要为目的，按市场营销规律办事，灵活运用现代市场营销理论，适时调整经营策略，使主要电信业务...     

任务导向将绩效管理引向歧途

任务导向型绩效管理,主要是对任务、组织员工的绩效进行考评管理与激励,而并不注重与企业的总体战略规划相结合,这容易造成许多管理问题无法通过绩效管理引导解决,进而会造成更大的麻烦和困惑。     

深挖集客金矿须盘活激励机制

在21世纪的全球化竞争时代,人才管理无疑是企业的核心竞争力。科学有效的人才激励是确保企业立于不败之地的重要因素。松下幸之助有一句名言：＂企业最大的资产是人。＂要使企业的每一个人都主动、积极和高效地工作,要使每一个企业有活力、有生机,激励是关键。激励是管理的核心,而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段。合理有效的薪酬制度不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织的目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的经济形势下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的     

第六章 企业流程再造的成功实例

企业流程再造需解决的问题 １、管理信息化问题。（见上讲） ２、企业组织机构扁平化问题。建立扁平化的组织机构,也是再造业务流程必须要解决的问题。省一级的电信公司应该如何定位？在市场环境中,省电信公司不应该是领导机关,而应该是电信运营管理中心,省公司对基层的管理,要打破原来的直线职能型的体制,按照电信运营管理中心的要求,以电信经营服务为核心,建立新型的组织机构,适应新流程的需要。 省级电信公司的机构应紧紧围绕运营管理中心的职能来设置,其主要职责是组织本地区的电信市场经营和客户服务,保证网络和企业安全,…     

常延廷组长──领导干部要经受住三个考验

常延廷组长──领导干部要经受住三个考验全国邮电尤其是各级领导干部应树立正确的世界观，在不断改造客观世界的同时，努力改造主观世界。在当前的形势下，各级领导必须经受住三个考验（一）经受住执政的考验，其核心就是要经得起＂权＂的考验。各级领导绝不能以权谋私，...     

加强基层组织建设 推进企业可持续发展 中国移动通信集团公司班组建设成效显著

中国移动通信集团公司（以下简称中国移动）有组织地开展班组建设始于2009年,在经历了普及推广和建章立制两个阶段后（前者以“集团公司加强班组建设经验交流会”和“集团公司班组建设现场推进会”为标志,后者以构建班组建设体系、班组文化体系、班组知识管理体系、“十百千”标杆体系、班组长培训体系、班组建设信息门户为标志）,目前已进入深化年,即理论研究年。据中国移动班组建设领导小组办公室副主任罗玉芝介绍,中国移动的班组建设正在按照预期健康、有序地深入发展。2011年的主要工作已分解到位,主要工作可以概括为：1个规划、4个完善、1个建设、1个研究。内容包括：制定班组建设三年战略规划。完善组织机制建设;完善三横N纵工作机制,推进区域自主管理;完善5大体系,推进知识库建设;完善班组建设激励评价体系。建设班组建设信息平台。深入开展班组建设的理论研究。班组建设说到底是管理问题,因为其解决的是关乎企业生存发展的基层组织建设和提升员工素质的大问题。正如中国移动董事长王建宙所说：“推进班组建设不仅是公司实现战略落地、提高核心竞争力的需要,也是推动管理创新、提高经营水平的需要,还是打造高绩效团队的需要。”     

麦肯锡支招中国企业

麦肯锡咨询公司提示中国企业要注意处理好四大问题：第一，要坚持突出核心业务，同时适当发展多元化。（一）核心技能与核心业务，对一个企业来说可以有几个，但总体上宜少不宜多。通过节支、增收与技术创新所创造的价值，取得核心技能不断发展的权力。（二）任何现有业务都会有成熟与衰落，利润有升有降，因而必须及时考虑多元化，但多元化不是为了今天的规模扩张或就是为了多元化而多元化，多元化是为了不断寻找并发展未来两三年可以成为新的经济增长点的新的核心业务。也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断调整，但其永远是企业的中…     

基于能力的绩效管理

一套完善的绩效管理体系，应包括从绩效管理制度、操作流程到年度考核指标体系、员工考核指标库的建立，再到绩效管理操作实用表单工具等细节，全面搭建起科学的绩效管理平台。在绩效管理的推动下，企业会更注重人的能力提升和潜能的发挥，逐渐形成“以绩效论英雄”的企业文化。     

ISO9000族标准的原理与实践 第三讲:电信运营企业实施ISO9000标准应注意的问题

一、组织建立质量体系的两种推动方式一个组织建立质量体系有两种同样适用的途径和推动方式：“管理者推动”和“受益者推动”。这两种途径和推动方式的特点和方法是：⑴管理者推动。组织的最高管理者处于主动状态，要自觉地搞好质量管理，积极建立并实施质量体系。其做法是：首先按照ＩＳＯ９００４－２标准作为指导，在组织内部建立质量管理体系，需要时选用三个质量保证标准（ＩＳＯ９００１、ＩＳＯ９００２和ＩＳＯ９００３）中适用的一个进行质量体系认证。⑵受益者推动。组织的最高管理者处于被动状态，一般情况下是受益者（顾客、员…     

浅议360度反馈评价体系

自20世纪90年代以来一种新的业绩考核方法——360度反馈评价体系在国内通信运营企业界得到了广泛的应用。360度反馈评价体系是由企业中各个级别的、了解和熟悉被考评人的人员（如被考评人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人）担任考评，对被评进行全方位的评价，考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面，待考评结束后，再通过反馈程序，