浅谈企业组织结构的扁平化

为了适应经济全球化及剧烈的竞争型环境,能对市场的快速变化做出及时反应,企业的组织形式正经历重大转变,由原来的垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的扁平化的组织结构.     

浅谈企业组织结构的扁平化

为了适应经济全球化及剧烈的竞争型环境,能对市场的快速变化做出及时反应,企业的组织形式正经历重大转变,由原来的垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的扁平化的组织结构。     

关于管道企业推行扁平化管理的思考

随着集团公司建设综合性国际能源公司战略的推进,管道企业历经几次重组,在创新管理理念、理顺管理机制、优化资源配置、科学组织生产方面取得重大进步,但仍存在着管理层级繁冗、资源配置效率不高、市场反应速度不快等问题.     

论企业组织结构的扁平化

随着现代社会的大变革,现有的企业组织结构面临着挑战和创新,知识扁平化的企业组织结构正是适应这种变化而产生的。我国扁平化企业组织缩短了上下级的信息传递途径,提高了工作效率。然而,企业组织结构的扁平化是一项长期、艰巨的重大变革;是一项复杂的企业系统工程,需要有计划、有层次、有步骤地进行,方可取得显著成效。     

扁平化也许对于大多数企业来说只是幻想

扁平化是最近几年比较流行的营销术语，很多人以谈“扁平”为荣，尤其是在家电行业和食品行业。但是我们的企业真的都把渠道扁平化了吗？我们且不看家电行业了，就在整个食品行业有几家是通路扁平化呢？好像除了康师傅外，还没有看到更多的案例。我想，对于行业内绝大多数企业来说，扁平化在短期内是个很难实现的“幻想”。首先，由于食品行业门槛低，所以绝大多数都是中小型企业，这些企业自身实力非常薄弱。     

集团型制造企业实现扁平化管理探讨

扁平化管理是一种紧凑、干练的组织结构,它通过减少管理层次、压缩职能部门,较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多等弊端,提高了企业的管理效率,成为现代企业管理的重要管理手段之一。如何在集团型制造企业实现扁平化管理是当前集团型制造企业关注的焦点问题,以扁平化管理为切入点,在概述企业发展过程中扁平化管理模式的基础上,重点探讨了集团型制造企业实现扁平化管理的策略,旨在说明扁平化管理在集团型制造企业中的重要性,以期指导实践。     

浅议企业的信息失真成本

信息成本是企业的隐性成本之一,信息失真成本又是企业信息成本的重要组成部分。信息失真来  源于企业内部、外部的信息传递。若降低信息失真成本,则必须在企业内部理顺信息传递机制和渠道,  充分利用现代信息技术,减少信息传统的中间环节,建立一整套避免信息失真的保障制度和办法,这样  可以最大幅度地降低信息失真成本。     

试论企业组织扁平化及其实现路径

随着社会经济的迅猛发展,企业组织变革呈现出一种共有趋势,即曾经普遍采用的科层制组织模式正在被一种新型的扁平化组织模式取代。企业组织扁平化实施的基础和条件,主要包括组织文化、信息化、合理授权、员工素质、过程控制等要素。企业应从进行文化革新,加强信息化建设,再造业务流程,实现授权和控制的平衡,推行团队工作方式,建立学习型组织等方面入手,谨慎、逐步地进行组织结构的变革,实现企业组织机构扁平化。     

构建旅游企业扁平化组织结构

随着旅游企业的发展以及我国旅游行业的日益成熟,旅游产业的经营环境日益复杂多变,给旅游企业管理带来了新的挑战,传统科层组织结构的局限性日益显著。基于旅游企业所面临的外部环境及旅游业自身的特点,本文提出了旅游企业组织结构重构的问题。笔者认为扁平化组织结构具有传统组织不可比拟的扁平、灵活、高效、柔性等特点,这将成为今后旅游企业发展的可行选择。     

企业组织结构的扁平化设计

本文对比分析了科层制组织结构与扁平化组织结构的特征。设计了事业部组织结构扁平化方案设计中机构重组和业务流程再造的方案,并提出了组织结构扁平化渐进过程中信息化是基础,管理职能的到位是关键的观点。     

组织机构扁平化在企业的应用

电力企业的组织形式在经济全球化及快捷变化的剧烈竞争性环境下正经历重大转变，电力企业为了能快速地适应市场的变化或预见市场的变化，组织机构由原来的、垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。创建扁平化组织结构是提升企业竞争力的必然要求。     

钢铁加工企业扁平化营销渠道的构建与运行研究

当前钢铁加工企业面临更严峻的行业竞争与市场考验。扁平化营销渠道的构建是基于现代营销战略而作出的企业发展决策,引起企业重视。文章简述我国钢铁加工企业市场现状,指出其营销特性,进而探讨企业扁平化营销渠道的构建,并指出渠道扁平化运行注意点,以供行业参考借鉴。     

中国企业扁平化为什么失败

扁平化管理是统领大中型企业领导者的梦想，是规模扩大机构膨胀的必然结果，因为管理层级增加，信息传递失真，决策链加长，组织效率自然大打折扣。上个世纪80年代GE、IBM、埃克森等跨国公司在全球范围内掀起了扁平化管理的浪潮。     

渠道扁平化转型

日益高涨的渠道成本和同质化的产品,削弱了企业在终端市场的竞争力,因此构建强有力的扁平化渠道,提供多种类型的渠道体验或可成为企业升级转型的新方向。渠道转型是企业最为复杂的转型之一,需要面对来自多方面的挑战。包括中国复杂的市场环境,多层级的分销体系,供应链效率不高,地区分销商规模小而分散,以及渠道间的冲突难以解决。     

通信企业营销体系扁平化的思考

一直以来,通信企业的组织模式按照直线职能方式建立,由上至下实施纵向的指挥和控制.这种模式职责明确,但多层结构已经严重防碍企业效率的提高,不利于形成产品的价格竞争优势；单向式、多层次的流通使得市场一线的信息得不到准确、及时的反馈；对组织实旄扁平化改造,其核心就是减少组织层次并整合企业的资源和能力,以达到实施专业化管理、形成更统一的核心竞争力的目的.     

渠道扁平化要看行业环境和企业资源

从整个案例来看，A公司犯了“让三岁小孩子举重”的毛病；在已有需求的前提下，没有对自身的能力进行充分评估而进行盲目运作，最后导致A公司开展渠道扁平化工作的失败。     

仅有扁平化组织是不够的

自韦尔奇成功再造GE之后．“扁平化”逐渐被我国不少企业所接受和践行。然而．像许多时髦的管理概念（如精益生产、六西格玛）一样，组织“扁平化”改造的结果也是几家欢乐几家愁。很重要的一点原因，是模仿者忽视了本质性的东西——对人和企业文化的再造，     

渠道扁平化，小心被扁平化痛扁

不要错误扁平化 在渠道扁平化的浪潮中，许多企业都因为无视如下两点，而受到了教训： 一．厂家渠道要扁平，分销商渠道就得扁平，但分销商渠道的扁平化要有可行的土壤。 渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说，要缩短渠道层级通常只有两条途径，一是自己跨过中间的分销商，二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制，这是更为普遍的情形。     

打破通路扁平化的“迷信”

近几年，通路扁平化的概念甚嚣尘上，好像有了扁平化的通路就可以包治百病了。于是，企业纷纷把大经销商砍成小经销商，把省级总经销商分拆成每个地级市都有经销商。有的企业还把经销商的通路划分开，在同一个城市市场里，同时让三家经销商来做，—个做传统批发，一个做现代终端，一个做封闭渠道……     

创新的人本管理思想——扁平化管理

扁平化是现代企业管理的创新,体现了全新的人本管理思想,在实施扁平化管理需要做到三个“越须”:必须树立全心全意依靠员工观念;必须真心实意实施民主化管理;必须扎扎实实地推进分权化管理。