德国零售巨头阿尔迪经营战略分析

随着经济全球化的发展,科学技术日新月异,人们的消费结构和消费习惯也在不断地改变,传统的零售业面临着巨大的挑战,但德国阿尔迪依旧在当下保持着零售巨头的称号。论文对德国零售巨头阿尔迪的经营战略进行分析,并结合阿尔迪的经营策略为中国零售业提出建议和启示。     

阿尔迪的经营个性

阿尔迪(ALDI)是德国一家以经营食品为主的连锁超市.它的前身是1946年在德国埃森市郊开办的一家夫妻零售店.过几十年的努力,阿尔迪在国内外市场上得到了迅速的扩张,其国内的连锁店达到3000多家,遍布国内16个州;国外锁店1000余家,其中仅在美国东部20余个州即开办了580家分店.目前,阿尔迪的年营业收入近300亿美元,成为德最大的食品连锁企业.在今年<福布斯>全球富豪排行榜中,阿尔迪的创建者阿尔布莱希特兄弟以拥有268亿美元的净产位居第三.     

简单致胜：阿尔迪的独门兵器

总部设在德国的阿尔迪是一家以经营食品为主的连锁超市，它是现在能够在商业领域击败沃尔玛的少数连锁超市之一。在德国市场上，阿尔迪可以很轻松地击败沃尔玛。目前，阿尔迪正不断地在沃尔玛的领地扩张，它在北美地区的销售总额已高达48亿美元．据预测，到2010年，它将在美国拥有1000家连锁店。尽管年销售额达2000亿欧元的沃尔玛销售额是阿尔迪的6倍，阿尔迪每年经销的单件商品的总价值却超过4000万欧元．是沃尔玛的30倍。究其原因，阿尔迪只销售不超过一千种商品，比沃尔玛少十五万种。     

简单制胜--商业绝顶高手阿尔迪的境界

总部设在德国的阿尔迪是一家以经营食品为主的连锁超市,它是现在能够在商业领域击败沃尔玛的少数连锁超市之一.在德国市场上,阿尔迪可以很轻松地击败沃尔玛.目前,阿尔迪正不断地在沃尔玛的领地扩张,它在北美地区的销售总额已高达48亿美元,据预测,到2010年,它将在美国拥有1 000家连锁店.尽管年销售额达2 000亿欧元的沃尔玛销售额是阿尔迪的6倍,阿尔迪每年经销的单件商品的总价值却超过4 000万欧元,是沃尔玛的30倍.究其原因,阿尔迪只销售不超过1 000种商品,比沃尔玛少15万种.     

本土连锁超市营销突围对策

<正>本土连锁超市基于“服务于本土”的经营过程,相比外来超市而言拥有更大的优势和更为丰富的经验。然而,国内一些外来的大型超市和“洋”超市也纷纷进入中国“跑马圈地”,加入了和本土连锁超市竞争的行列,对本土连锁超市形成了夹攻之势,使得超市业的竞争更加白热化。究竟该如何从这场营销战中突围,可以从以下方面进行思考:     

“罪与罚”：赌徒心态与超市倒闭

广东本土最大的连锁超市家谊集团、曾号称中国最大零售企业之一的中国普尔斯马特企业等一级城市超市倒闭风波刚过,二级城市许多超市又相继"失守".     

每月质量热点

正费列罗据中国之声《央广新闻》报道,针对费列罗产品被称可能有"致癌风险",该公司是如何回应的?究竟消费者是否有必要担心?根据媒体报道,德国最大的连锁超市阿尔迪已经开始将费列罗旗下的健达巧克力下架并且做了召回处理。德国食物监察组织Foodwatch成员约翰内斯·希格表示:"芳香烃矿物油含量在食品当中没有可接受的水平。你看不见它,也尝不     

BookCase经管书厨

《最后期限》，《巧用百度》，《只放一只羊——零售大王阿尔迪战胜活尔玛的11大秘密》     

企业在服务中进行创新的方法

基本服务法是指企业直接命中顾客基本需求，并同时把服务成本降低到最低极限的方法。实实在在做好基本服务，企业不但能获得顾客的青睐，而且还能获得不菲的收益。如德国的阿尔迪超市（Aldi）凭借其绝对低价击败了沃尔玛。相对于沃尔玛“超级购物中心”的15万种卖品，一家典型的阿尔迪店只有约700种卖品，全是“少得不能再少的生活必需品”，大大降低了物流成本，并让阿尔迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。     

我国超市消费者购买行为分析及对策研究

随着我国对外开放的日益深化,经过近几年的迅猛发展,超市已逐渐取代传统百货的地位,一举跃居为国内零售行业中的主力业态.但是,外资超市的不断进入,中国本土超市能否得以生存和发展,将是一个严峻的挑战.文章通过对超市消费者购买行为的特征及影响因素进行了深入分析,并针对存在的营销问题提出了相应的对策建议.     

我国零售业如何应对零售市场全面开放后的冲击

随着我国入世后过渡期的结束,我国的零售市场全面开放,国外零售企业加速了在我国扩张的脚步,我国零售业面临着更为激烈的竞争.本文通过系统分析我国零售业的优势与劣势,针对发展中存在的问题,提出了我国零售业提高自身综合竞争实力的对策.     

外国超市投资中国市场的财务风险分析与管理

本文针对投资中国市场的外国超市在中国市场可能面临的主要财务风险结合中国的宏观经济环境进行了分析,着重分析了除所有投资都要面临的一般财务风险外,作为进入中国市场的外国超市,还将面临的由于不同的经济环境而产生的汇率风险、利率风险、价格制定风险和通货膨胀风险,并针对这四种风险提出了相应的解决措施。     

家乐福渠道运行中零售商与供应商的关系管理

在经历了30年（1960—1990）的历练后,连锁超市已成为占主导地位的零售业态。通过坚持不懈地推广连锁经营,零售商不断冲破地域限制形成了规模经济,从而可越过批发商直接从供应商进货,原来的产销矛盾开始演化为供应商一零售商矛盾。在市场大供应链终端的零售业本身渠道运行效率提高的同时,供应商一零售商矛盾的出现对营销带来了新的挑战。本案例选择由法国人M·富安尼先生创立的于1995年进入北京市场的家乐福连锁零售公司（Carrefour,以下简称家乐福）为零售业的代表,深入研究家乐福对供应商的分类、选择、建立业务关系和奖罚等行为。在布局上,首先,简要介绍案例企业背景和家乐福的概况及其货物采购;其次,深入研究家乐福与供应商业务的建立、维护和发展;最后,详细分析家乐福对供应商的管理行为（包括奖罚等）,以便进一步实例论述渠道运作中零售商与供应商的关系管理。     

零售业态变迁的内在驱动力研究-美国经验与中国实践

本文在总结了美国零售业的历史变迁、发展趋势以及发展特质后,在中国零售业全面加入WTO的背景下分析了中国零售业者经营现状的困境,在此基础上作者进行了趋势性的预测,并提出了具体的建议。作者建议中国零售产业取得长短期的平衡发展,创造最优国家宏观利益     

开放环境下的海南零售业SWOT分析

本文根据我国零售业全面开放几年来,海南零售业发展的环境、现状与存在的问题用SWOT分析法总结了海南零售业发展的优势、劣势、机会和威胁,以此提醒政府及零售业主去努力采取必要的策略和措施推动海南零售企业在开放的环境下健康发展。     

浅析高职物流管理专业校内实训的新模式——建立校园“零利润超市”的可行性分析

本文从高职物流管理专业实践教学存在的各种问题入手,提出建立"校园零利润超市"来改善现有物流管理专业实践教学过程中存在的资金不足、设备投入不足、实训内容单一僵化等等问题,打破传统实践教学观念,以营造真实的企业运作环境,培养学生的职业素养和职业技能。笔者以所在院校的实际情况入手,分析了建立"零利润超市"的目的和意义,对学生的支付能力以及购买意愿进行调研,从而得出建立"零利润超市"的可行性方案,最后对"零利润超市"进行投资预算以及收益估算。     

我国连锁超市物流配送模式分析

基于我国连锁超市物流配送特点。介绍供应商直接配送、自营配送和第三方物流配送等三种常见连锁超市配送模式,分别进行分析并提出相应的改进建议,最后提出基于供应链管理思想的连锁超市物流配送新模式,即第四方物流配送模式。     

湖北农超对接探讨

“农超对接”将千家万户的小生产与千变万化的大市场对接起来,实现商家、农民、消费者共赢。目前“农超对接”发展迅速,但仍处于初级阶段。文中就湖北农超对接进行探讨。     

“农超对接”需点面结合

为了真正能够实现农户、超市、消费者的三方供赢,各方机构应尽快制定行之有效的组合拳,以期尽快改善农超对接尴尬前行的局面。     

Measuring Retailers' Sustainable Development

This study aimed to develop a framework and measurement items for retailers to assess sustainability while avoiding potential subjectivity by combining top‐down and bottom‐up approaches, and verifying their validity based on consumer perceptions of sustainable retailing. The framework consisted of 54 measurement items categorized into a three‐order hierarchical model. At the top level of the model, there were three third‐order dimensions respectively related to consumers, retailers, and society. At the middle level, eight second‐order sub‐dimensions associated with retailing mix were classified into the aforementioned third‐order dimensions. At the bottom level, there were 21 first‐order sub‐dimensions related to the sustainable retailing activities. The development of sustainability assessment by combining top‐down and bottom‐up approaches and including consumer perceptions will allow retailers to assess their sustainability more strategically, as it will reduce the subjectivity and increase consumers' recognition of sustainable retailing. Copyright © 2016 John Wiley & Sons, Ltd and ERP Environment