2007年美国波多里奇卓越绩效准则变化说明

享誉世界质量领域的美国波多里奇国家质量奖评价的依据——卓越绩效准则每年都在不断修订，以应对所有高层领导及其组织所面对的急剧变化的复杂经营环境，其中，每两年准则就要进行一次比较大的调整。与2005年的准则相比较，2006年准则只是增加了对于非盈利组织的相关内容．其他没有更多的改动，而2007年的准则在部分章节上进行了重新设计，修改的篇幅比较大，主要体现在战略优势与核心竞争力、创新、创造经营结果的工作系统、员工的雇用、能力以及员工保有量等方面。组织要在所处的市场与区域中取得成功并保持领先地位，需要应对越来越复杂的挑战、选择与决策，而大多数情况下，组织和高层领导的每个选择与决策都交织在组织机构、运营、战略与绩效结果中。准则本次修订的目的正是在于适应这种变化。通过不断修订，提出富有挑战性的问题，引导组织和高层领导关注并处理好组织结构、运营、战略与结果之间的重要联系，促进组织获得持续成功。     

2007年美国波多里奇卓越越绩效准则变化说明（四）

波多里奇卓越绩效准则第四部分“测量、分析和知识管理”条款主要涉及组织如何选择、管理和利用数据和信息来进行绩效测量、分析与评价，以支持组织的计划活动和绩效改进。在一个依赖于财务的和非财务的数据和信息的综合绩效测量管理系统中，本条款发挥着核心的收集和分析的作用。测量、分析、评价与改进的目的在于引导组织的过程管理，     

2007年美国波多里奇卓越绩效准则变化说明(六)

波多里奇卓越绩效准则第六部分2007年做了较大的调整，围绕工作系统、核心竞争力与工作过程重新进行了设计，由原来的“价值创造过程”和“关键支持过程”两个条款。调整为6．1“工作系统设计”和6．2“工作过程管理与改进”两个条款。，在这一条款中体现了组织应识别与管理组织核心竞争力，     

2007年美国波多里奇卓越绩效准则变化说明(五)

波多里奇卓越绩效准则第五部分2007年做了比较大的调整，由原来的“人力资源”调整为“以员工为关注焦点”，围绕员工聘用与员工环境重新进行了设计，包括“员工聘用”和“员工环境”两个方面。在原有的人力资源的要求基础上，进一步强调“组织的成功取决于组织的员工及重要的贡献者”。     

2007年美国波多里奇卓越绩效准则变化说明(三)

美国波多里奇卓越绩效准则第三部分“以顾客和市场为中心”条款主要涉及组织如何寻求理解顾客与市场的声音，以满足顾客的期望和要求、取悦顾客，赢得顾客的忠诚，实现市场占有率的保持和不断上升。本条款强调组织应将顾客关系视为卓越绩效战略的一个重要组成部分。有关顾客满意和不满的测量及其结果为组织理解顾客和市场提供了至关重要的信息。     

2007年美国波多里奇卓越绩效准则变化说明(二)

波多里奇卓越绩效准则第二章“战略策划”条款主要涉及战略和行动计划，计划方案的展开，如何确保足够的资源以实现战略，如何在环境要求时做出相应的改变。如何测量和保持所取得的成就。组织的长期可持续性和竞争环境的关键战略性问题，已经成为组织总体策划活动的组成部分。当大多数组织投入相当可观的努力应对战略挑战的时候，却没有对其战略优势给予足够的重视。2007版准则更加关注创新、战略优势及实现战略目标所需的资源。     

2011-2012版美国波多里奇卓越绩效准则说明

本期主要向大家介绍波多里奇卓越绩效准则的“组织简介”及第一章“领导”条款。需要说明的准则重要变化之一是将每一条款前用标题进行了概括,以清楚地展示各条款的核心内容,便于理解和使用。     

2011～2012版美国波多里奇卓越绩效准则说明（四）

波多里奇卓越绩效准则第四章“测量、分析与知识管理”,是准则中关于有效地测量、分析、改进绩效和管理组织知识的所有关键信息的核心,这些信息可以驱动组织的改进、创新和提升组织的竞争力。本章是卓越绩效模式核心价值观中“基于事实的管理”、“组织和个人的学习”的具体化,被称为协调组织运营与战略目标的“大脑中枢”。     

2007年美国波多里奇卓越绩效准则变化说明(七)

组织存在的意义在于为组织、顾客以及各利益相关方创造价值。通过为关键的利益相关方创造价值，构筑起了组织永续发展的基础．并为经济的增长和社会做出贡献。卓越绩效评价准则“经营结果”条款体现了对于结果的关注要求，包括组织及顾客对组织的产品和服务的评价、总体的财务和市场绩效、员工结果、组织的领导系统和社会责任结果，以及所有关键过程和过程改进活动的结果等。     

2011-2012版美国波多里奇卓越绩效准则说明（二）

波多里奇卓越绩效准则第二章“战略策划”条款评审组织战略、战略目标与行动计划的制定,计划方案的展开,以及在环境要求时改变行动计划并付诸实施。本章不仅关注战略与行动计划的制定,也关注组织执行计划的能力。2011～2012版准则中,本章特别强化了对组织敏捷性的关注,以应对变化的战略环境。     

2007年美国波多里奇卓越绩效准则变化说明(四)

波多里奇卓越绩效准则第四部分"测量、分析和知识管理"条款主要涉及组织如何选择、管理和利用数据和信息来进行绩效测量、分析与评价,以支持组织的计划活动和绩效改进.在一个依赖于财务的和非财务的数据和信息的综合绩效测量管理系统中,本条款发挥着核心的收集和分析的作用.测量、分析、评价与改进的目的在于引导组织的过程管理,以实现关键的经营结果和战略目标,预测组织内外部迅速的、意料之外的变化,并能够及时地有针对性地做出反应.     

An empirical assessment of the EFQM Excellence Model: Evaluation as a TQM framework relative to the MBNQA Model

Total quality management (TQM) is an approach to management embracing both social and technical dimensions aimed at achieving excellent results, which needs to be put into practice through a specific framework. Nowadays, quality award models, such as the Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) and the European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model, are used as a guide to TQM implementation by a large number of organizations. Nevertheless, there is a paucity of empirical research confirming whether these models clearly reflect the main premises of TQM. The purpose of this paper is to analyze the extent to which the EFQM Excellence Model captures the main assumptions involved in the TQM concept, that is, the distinction between technical and social TQM issues, the holistic interpretation of TQM in the firm, and the causal linkage between TQM procedures and organizational performance.     

苏州市城乡结合部的“无地队”改造［1］-［5］

针对城乡结合部“城中村”不断产生的情况,苏州市从1997年起采取积极措施进行更新改造,已取得了较好的社会效益、环境效益。笔者作为直接参与者,通过对这一模式的剖析研究,为“城中村”改造走可持续发展之路提供思路。