我国企业并购整合思路探讨

并购是企业实施资本运营,通过产权交易获得其他企业控制权的市场行为,是培育和增强核心竞争力的重要途径之一。企业并购是企业在竞争中迅速扩张的最有效的重要途径之一,但是在并购失败案例中,有很大比例是由于企业并购整合过程的失败所造成的。战略、企业文化、管理、人力资源等诸多方面都是并购整合的关键因素,同时也是决定企业并购成功与否的重要因素。     

探究企业并购中财务管理问题

并购之前的战略被人们反复讨论和研究，并购之后的财务管理却被人们忽略，大部分企业因为并购后并未科学地有效管理企业的财务，造成并购失败。为了使企业并购达到预期的效果，在并购之前，企业应该提前了解、确定并购后财务管理的模式和重点。     

企业并购中文化的整合和管理

在全球一体化的大潮下，为了扩大经营、降低成本、占领市场、从而实现最大利润，各国企业不断地掀起并购的浪潮。通过并购，企业可以获得及时有效的领先优势的能力。并购对我国建立现代企业制度有深远的意义，也有助于中国企业走出国门，面对入世的挑战。但据有关资料统计，并购作为企业向外扩张的重要形式，成功的比例不超过50％，并购失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。     

论并购整合对并购战略成功的关键意义——基于IBM成功收购普华永道咨询公司的思考

本文从并购概念入手，分析了并购之所以发生频繁也失败频繁的原因，并通过对IBM收购普华永道公司后的成功的并购整合进行了业务及企业文化整合方面分析，提出了企业在进行并购整合过程中应重视的一些重要事项。     

中国企业海外并购的文化整合问题研究

本文首先就中国企业目前海外投资的现状和海外并购的现状作出简要陈述,并提出并购中的文化整合问题,然后重点对中国企业海外并购的两个典型案例(TCL并购阿尔卡特、联想并购IBMPC业务)进行分析,找出他们失败和成功的原因,最后提出了一些文化整合的建议。     

跨跃并购误区

近年全球范围内掀起了企业并购的狂潮，其规模和数量屡创历史新高。诚然，并购作为资本运营的重要形式，为优化社会资源配置、升华企业管理能力、培植规模经营、营造市场竞争环境，发挥了不可磨灭的作用。但调查显示多数并购效果平理甚至以失败告终，成效显著者不到30％。     

我国企业跨国并购失败的原因分析

跨国并购是国内企业并购的延伸,是国际直接投资的一种方式。近年来,中国企业的跨国并购热潮愈演愈烈。但是,并购效果却不尽如人意。本文从并购战略的部署、企业的财务结构以及并购后的资源整合情况分析了我国企业跨国并购失败的原因。     

文化冲突下的中国企业跨国并购及对策

随着经济全球化进程的加快，并购作为公司资本运营的的核心方式，逐渐成为我国企业开拓国际市场，扩大规模，提高公司市场价值的重要手段。但是从全球范围看，大部分的并购以失败告终，成功的非常有限。跨国并购的失败原因有多种，但是并购后的文化冲突是失败的关键诱因。本文从我国跨国并购的概况入手，分析我国企业跨国并购时面临的文化冲突，并提出企业面临这一冲突时的文化整合策略。     

中国企业海外并购的文化整合问题研究

本文首先就中国企业目前海外投资的现状和海外并购的现状作出简要陈述,并提出并购中的文化整合问题,然后重点对中国企业海外并购的两个典型案例(TCL并购阿尔卡特、联想并购IBM PC业务)进行分析,找出他们失败和成功的原因,最后提出了一些文化整合的建议.     

并购绩效与并购目标财务特征的关系研究

近年来,并购重组活动已成为全球企业快速进入新行业及发展壮大的一个重要手段。而在我国,并购事件的失败率高达70%,其中目标企业选择的失误成为导致我国并购失败的重要原因。选择得当的目标企业是成功并购的基础,因此研究如何选择目标企业使其被并购后绩效得到提升,这将为主并企业成功的并购提供理论上的指导和操作上的建议。     

企业并购风险分析

企业并购虽然是使企业短期内获得发展的有效途径,但从国内外大量的并购数据来看,成功的并购案例很少。因为在并购过程中,存在大量的风险因素,而企业并购风险存在于企业并购的整个过程之中,任何一个环节出现问题,都可能导致并购的失败。本文将并购过程分为四个主要的流程,从而将风险分散化,具体化,使并购过程规范化。进而提出了并购流程分析的方法,对并购的整个过程进行分段分析,从而提高并购的成功率。本文着重从定性分析的角度对并购整个过程的风险进行相关分析,总结出了并购过程中可能出现的大量风险因素,即使对于不同的企业,也可以从并购的各个流程中找到适合自身的风险因素,从而加以分析与控制。     

企业跨国并购文化整合研究——以海尔跨国并购为例

现代科技与信息发展日新月异,国内企业竞争日益激烈,且国外企业大量涌入中国,给国内企业的发展带来巨大压力,并且呈现出各方面资源紧缺的局面。近年来,为了利用全球化资源,跟上国际进步的步伐,参与到全球化中去,许多中国企业积极进行跨国并购,并购的规模以及领域也在不断扩大。但是,跨国并购极有可能因为双方之间的差异,造成并购失败从而带来巨大损失。本文以海尔为例,分析跨国并购的文化整合,希望从中提炼出一点建议,为企业的并购提供一点借鉴。     

企业并购整合的超边际分书

企业并购作为一种资源的再配置过程，通常是指市场机制作用下企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。然而，现实中的企业并购大约一半最后都没有成功，统计资料显示，并购失败的主要原因在于企业并购后没能进行有效的整合。我国企业目前并购的形式主要是横向并购，那么同这种横向并购方式相对应，就更应该重视整合中并购企业之间的专业化协作问题。     

企业并购成本与并购策略选择

自以横向并购为特征的第一次并购浪潮席卷全球以来,企业并购日益成为企业发展到一定阶段寻求快速扩张、壮大的一项重要的战略措施。企业并购作为企业间交易行为,再加之现代公司制度中所有权与控制权的分离,成本问题成为了并购战略实施过程中最为重要的考虑因素。近年来,并购的失败案例屡见不鲜,其原因大都是没有正确估计并购成本,从而导致并购策略选择出现错误。综合分析成功的并购案例发现,正确的并购成本估算在并购策略的制定中起着至关重要的作用。基于此,本文以代理成本理论为视角,分析了企业并购成本以及其对并购策略选择的影响,并进一步提出了制定合理的并购策略的相关建议。     

我国企业跨国并购的现状、问题及对策

在我国企业实施跨国并购的进程中，失败往往多于成功。不难发现其中面临着多种风险因素，导致并购难度的提高、并购成本的增加甚至最终并购交易的夭折或整合的失败。本文在系统性分析其中原因的基础上，提出我国企业在跨国并购过程中要提高各种风险防范意识，从而采取有针对性的积极措施，避免因并购风险而造成的损失。     

中国企业到美国跨国并购的思考

中国企业到美国并购，是中国企业持续发展的必由之路。但企业并购是柄双刃剑，“好吃未必好消化”。并购谁、怎样并购等细节和技术问题，中国企业心中没数。并购首先要考虑如何分散和化解风险，先买保险再开车。其实，中国企业海外并购之路，不但需要明确的战略和充足的资金，更需要足够的耐心和智慧，需要进行冷静的分析思考。     

前瞻企业并购大战略

2007年中国企业掀起跨国并购风暴，业内专家惊呼：中国正在实施全球并购战略。今年并购活动将继续保持强劲势头，并购重组将成为投资主线。[编者按]     

中国企业海外并购动因和影响分析——与美国企业海外并购的比较

从并购动因和并购影响两方面分析中国企业海外并购行为,结果表明:就并购动因而言,中国企业海外并购表现出明显的市场寻求、资源寻求以及战略资产寻求特征;从并购对于目标企业的影响来看,在中国企业并购之后目标企业员工平均薪酬有所上升。进一步地,将中国企业海外并购与美国企业进行对比发现:在市场寻求和资源寻求方面,中国企业海外并购与美国企业相比不存在显著差异;在并购之后,中国企业对于目标企业多个维度的财务指标并未产生显著的不利影响;与美国企业不同的是,中国企业更注重目标企业专利而较少关注其财务表现。     

整合:企业并购成败之关键

企业并购频频发生,并购失败屡现报端,其中失败的重要原因就是并购整合的失败。并购整合无效,则并购双方的资源优势就无法发挥最大的效用,并购方预期的协同效应也只能成为最终幻想。文章分析了企业并购整合的内容,指出了各整合环节之间的关系,并提出了整合实施过程中应遵循的原则．     

并购战略在企业并购活动中的运用

并购战略是企业并购活动顺利进行的前提和基础．对未来的并购整合及扩张发展具有重要影响。作为资本运作的重要手段之一．成功的并购确实可以让企业获得超常的发展。成功的并购都是以成功的并购战略为基础．收购方通过对目标公司的仔细研究．充分考虑实施并购对公司核心竞争力提升的贡献率．然后再进行具体的收购业务。失败的并购证明．如果对被并购方没有以并购战略为基础进行仔细研究．而是在一大堆理想的光环和憧憬中匆忙做出决定．最终的结果往往令人失望．本文结合大同煤业股份有限公司在现实并购操作中遇到的问题．深入探讨如何运用并购策略指导大同煤业的并购业务。