康奈尔大学商学院 萧条时期的口头激励

经济萧条时期,公司现金流趋紧,激励员工的奖金额度很有限。这时,赞赏就成了一项重要的激励手段,怎样很好地利用这种手段呢?     

康奈尔大学商学院 萧条时期的口头激励

经济萧条时期,公司现金流趋紧,激励员工的奖金额度很有限。这时,赞赏就成了一项重要的激励手段,怎样很好地利用这种手段呢？     

变动期的组织如何有效挽留人才

在机构变化的动荡时期，太多的公司企图通过向高管、业绩优异者或其他特殊技能拥有者抛出经济激励的绣球来留住关键员工。这些钱花得不是地方。许多接受经济激励措施的员工本来就会留下来；而另外一些人担心的问题则不是只靠金钱就能解决的。而且如果只注重杰出人才，则难免忽略那些业绩“一般”但对任何变革的成功同样也举足轻重的员工。     

中国上市公司股权激励对公司绩效影响的文献综述

股权激励是一种具有长期效应的激励机制,对于员工利益与公司利益趋于一致具有重要的意义。本文通过对现有国内对于股权激励与公司绩效正相关、负相关、曲线相关三个方向研究成果的梳理,试图以国内学者已有的研究成果来说明股权激励在公司治理中起到的作用,以使得股权激励的效用最大化。     

防止治理与业务脱节

[克兰菲尔德商学院]对董事会而言,最优的治理实践往往并非最佳的管理行为激励,这种差异经常带来灾难性的后果。不妨再次审视雷曼兄弟,这家公司的董事会治理就出现了这样的问题:董事们不现实地期望员工都能把公司的道德标准放在第一位,并在日常工作中自觉实践职业价值观;而事实上,营利压力不断将管理人员与员工推向罪恶的深渊,不负责任地将风险引入公司的日常运营中。     

企业激励方法与途径

建立激励机制,要首先明确激励方法和途径。一般来说,有如下十种: 目标激励法。就是企业领导者前瞻性地、实事求是地把企业大、中、小和远、中、近的目标结合起来,并适时向员工公布,使员工在各自的工作中,每时每刻都把自己的行为与这些目标联系     

班组长培养系列讲座之十一 班组长履职能力之管理能力（三）

三、有效激励 激励在班组长履职能力结构中同样处于非常重要的地位。沟通作用于员工认知,而激励则作用于员工行为。激励是班组长根据组织目标和员工需求,运用某些方式或手段,让员工产生内驱力,导致努力行为,以实现组织目标和个人需求。有效激励是指班组长以激励理论为基础,以＂Y＂理论即人愿意工作并承担责任为人性假设,在班组内建构有效激励员工的工作环境。     

四管齐下 调动农电员工积校性

安徽蚌埠供电公司所辖的4个县共有90个供电所,农电工2600多名,占全公司员工总数6成以上;2003年供电所共完成购网电量10.43亿千瓦时,占公司购网电量总数的46%。农村供电占全公司半壁江山已是不争的事实。因此,更好地调动广大农电员工的积极性,是从根本上推进农电事业发展的重要措施。如何调动农电员工积极性结合蚌埠供电公司的实际,笔者认为,调动农电员工积极性的方法有以下几种:一是物质激励法。在市场经济条件下,物质激励是首要的也是有效的一种激励。企业的领导可按照资产经营、安全生产和党风廉政及精神文明三项责任制考核要求,对各县公…     

宽带能否颠覆国企传统薪酬

案例:某公司是一家位于我国西部地区的国有大型施工企业,员工5000余人。长期以来,公司在人力资源管理,尤其是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。“分配多少讲平均”“岗位轻重凭感觉”“薪酬绩效不挂构”“业绩考核形式化”等日益成为企业发展的严重障碍。为此,该公司自2002年底在全系统率先推行“宽带薪酬”,创建并形成了极具特色的国企激励体系。2003年9月因此受到行业表彰。打破传统,引进宽带为了改变传统国企人事现状,使广大员工在思想上对“宽带薪酬”有个清楚的认识,以减少公司“三项”制度改革中的人为阻力,该公司高管层在工作…     

知识工作设计与知识型员工薪酬策略

从系统性、授权度与自由度三个维度讨论了知识工作设计，基于工作与薪酬的双重激励效用，利用委托代理方法分析了知识工作设计与薪酬机制间的关系．最后讨论了知识型员工的薪酬策略。研究表明，上述三个维度的工作设计可适应知识工作的复杂性、满足知识型员工的需求；增加三个维度的水平．工作的复杂性将增加．并能激励员工付出更高的努力水平，但复杂性不能超出员工的能力范围。否则工作设计将得不偿失：工作的复杂性增加时必须增加薪酬激励强度，并增加效益工资与基本工资的比值．但对于复杂性过高的工作，则应降低其比值；员工的薪酬水平决定于其工作价值。     

双向视角的员工组织关系探索--I-P/S模型的实证研究

员工一组织关系(Employee-Organization Relationship,以下简称EOR)是组织对员工的投入与员工为组织的贡献之间的交换关系。国内外理论界对这种交换关系的研究主要运用了两个模型：心理契约模型(PC)和激励／贡献模型(I／C)。心理契约模型主要从员工的角度研究EOR,激励／贡献模型则主要从组织的角度研究EOR。本文在心理契约模型和激励／贡献模型的基础上,构建了从组织和员工两个角度揭示员工与组织互动关系的I-P／S模型,并且探讨了不同类型EOR的具体管理策略与方法。     

以身作则——土光敏夫的故事

"身为一名主管,要比员工付出加倍的努力和心血,以身示范,激励士气。"前日本经联会会长土光敏夫,是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。土光敏夫在1965年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济,但由于组织庞大、层次过多、管理不善、员工松散,导致公司绩效下降。土光接掌之后,立刻提出了"一般员工要比以前多用3倍的脑,董事要10倍,我本人则有过之而无不及"的口号,重建东芝。他的口头禅是"以身作则最具说服力"。他每天提早半小时上班,并空出上午7点半至8点半的1小时,欢迎员工与他一起动脑,共同来讨论公司的问题。     

资讯

图片新闻树榜样增信心面对全球金融危机带来的寒意,保定中纺依棉公司通过评选员工中的优秀分子,并举办隆重的颁奖仪式重奖优秀员工,给员工们送暖意,鼓舞和激励员工树立战胜困难的信心。这是2008年度公司     

全员考核的新模式——“金字塔”等级考核

“金字塔”激励理论就是对员工的工作情况及时进行奖励并对其工作能力进行累级递进考核的一种激励手段。这种累进结果呈“金字塔”状,故称“金字塔”激励法。根据“金字塔”激励理论,对操作能手进行等级操作奖励,具有激励长效性、持续性的作用,有利于引导员工稳健向更高的目标迈进,这在考核过程中必将激发广大员工的操作激情,用方向和愿景来引导员工为公司作出更大的贡献。     

班组长履职能力之管理能力(三)

三、有效激励 激励在班组长履职能力结构中同样处于非常重要的地位.沟通作用于员工认知,而激励则作用于员工行为.激励是班组长根据组织目标和员工需求,运用某些方式或手段,让员工产生内驱力,导致努力行为,以实现组织目标和个人需求.     

CEO薪酬激励

为CEO制定合理的薪酬,是公司机制的要求,也是落实激励机制的要求激励机制是公司治理的重要部分,它能保障公司各利益相关者利益的一致性,促使管理层和各级员工都愿意为公司努力工作创造效益。其中最为重点、最为敏感的问题就是对CEO的薪酬激励问题。我们看到,媒体上有关CEO薪酬激励的负面报道     

管理快餐

激励妙方 激励部属可以考虑以下几种方法: 不要用“奖品”、“竞争”等暗喻“胜利者”的字眼,这摆明了其他员工都是“失败者”。 得奖名单上不要时常出现老面孔。可以奖励与过去比起来有超水准表现的员工。 激励要即时、明确、且具正面意义。 奖励的礼物最好具有保存价值,每次使用,都能想起它的由来。 不要只奖励业务员。当你激励其他部属时,你在为公司建立高效率的团队精神。     

供电企业非正式员工的激励策略

激励现状 供电企业对非正式员工的激励缺位与失效,使非正式员工的工作热情、对企业的忠诚度受到了抑制,其能力未得到应有的发挥。供电企业对非正式员工的激励存在以下问题：     

全面业绩评价方程——在报酬激励计划中引进非财务指标

企业所有者对经营者的激励措施是通过报酬来体现的。过去,评价经理业绩的标杆,主要是公司现时财务业绩,企业根据财务指标制定报酬激励计划。现在,人们发现,仅仅依据财务指标远远不够。因为,激励是着眼于未来的,而财务指标反映的是过去。近几年,美国一些公司开始在评价经理业绩时更多地考虑非财务指标,包括:顾客与员工满意度、战略目标、创新能力,等等。     

老板的烦恼——谈民营企业的用人困惑

大大小小的民营企业都有这样的困惑:班子不好带,员工不好管,听话的不能干,能干的不听话。一言以蔽之,就是在管好人、用好人这个问题上没有好的解决办法。 相信很多公司都有这样的情况:老板工作非常辛苦,成天忙着跑业务、抓单子,公司里的员工则坐在环境舒适的办公室里,把公司当网吧,反正上班