"小天鹅"二次创业企业文化建设构想

企业的发展，关键在于人。人是要有点精神的，企业文化建设，最根本的目的就是用先进的理论武装人，用先进的思想教育人，用先进的事迹引导人，增强企业的凝聚力，焕发员工的热情，加快经济发展。所以，各级领导必须把加强企业文化建设，作为增强企业凝聚力的出发点和归宿。从２００１年开始，小天鹅“十五”规划开始实施，小天鹅二次创业随之开始，小天鹅二次创业企业文化建设也随之开始。小天鹅在第一次创业中，已经形成了内涵丰富的小天鹅文化，包括小天鹅理念、小天鹅精神、小天鹅形象、小天鹅品牌以及管理制度、激励机制、员工精神风貌…     

美国员工持股计划基本状况及其启示

美国是世界上员工持股计划最完善的国家，其员工持股计划的成功实施经验对我国石油、石化企业职工持股计划有着一定的指导意义。 １．美国员工持股计划及其沿革 所谓员工持股计划（Ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔ Ｓｔｏｃｋ Ｏｐｔｉｏｎ Ｐｌａｎ，简称ＥＳＯＰ），是指由企业内部职工出资认购本企业部分股权，委托一个专门机构（如职工持股会、信托基金等）以社团法人身份托管运作，集中管理，并参与董事会管理，按股份分享红利的一种新型股权安排方式。 美国雇员所有制的历史可以追溯到１８世纪末。当时，被誉为“美国雇员所有制之父”的艾尔伯特…     

坚持科学发展 铸造责任金牌

从2006年1月开始，河南省焦作供电公司（以下简称公司）领导班子提出了“2006年打基础、2007年跨台阶、2008年上水平”的三步走发展战略，全体干部员工在这个宏伟目标的指引下，坚持科学发展，认真履行社会责任、政治责任和经济责任，全力服务于地方经济，发扬“更快、更高、更强”的奥运精神，公司实现了跨越式发展，铸造了一枚枚责任金牌。     

小天鹅的经营数学

这是一个竞争的时代，面对挑战，经营是关系到企业生死存亡的大事，经营是一个系统工程，经营也要注人文化内涵，小天鹅在实践中形成了自己的经营数学，凝聚成小天鹅的经营理念，用它去指导经营，武装自己的员工，才有了长期稳定的竞争力。这个公式的含义即：零的观念，一切从零开始。“0”缺陷，即要生产科技含量高的、高质量的、满足市场需求的没有缺陷的产品；“0”库存，即不能积压产品，如果3天卖不掉，宁可停产。在一般概念中，“0”意味着没有，但是，没有了“0”，就不可能产生数学上的无穷变化，小天鹅将“矿概念吸收运用到生产经…     

“办事儿”书记二三事──记大庆油田采油一厂收费大队党总支书记张俊芝

大庆油田采油一厂油田资源收费大队党总支书记张俊芝把心和员工的心紧紧连在一起，员工需要的就是她要做的。从1998年5月上任到现在，她为员工们办了许多实事、好事，被员工们称为“办事儿’书记。张俊艺刚刚上任时，干部、工作人员找她汇报工作，可总是吃闭门羹，她只是和基层的干部、员工一道抄表、收费、查新点，对大队任何事情不表态，干部、员工们心里凉了半截，看来这个新书记啥事儿不管。一个月后，在大队班子会议上，她却提出大胆的想法：改革管理机制，堵塞漏洞。她用大量的调查资料和员工普遍反映的问题证实，过去那种划分固定区…     

规范经营强素质 提升实力树品牌——记首汽旅游车公司总经理朱树增

2003年，朱树增接任首汽旅游车公司（以下简称二分公司）经理。此其时也，由北京旅游汽车公司改编的七分公司并入了二分公司；又恰逢4120事故。工作千头万绪，干部员工的情绪低落消沉，承包经营工作推广不力，经营形势不断下滑，人心涣散。在当时的公司总结中，曾用这样的语句描述当时的状况：“队伍垮了，干部倒了，人心散了，市场丢了”。     

改制企业如何保证非股东投资人的合法权益

岳阳建华工程有限责任公司是中国石化集团公司首批改制分流企业，注册资本为624万元。根据《公司法》中“有限责任公司由2个以上50个以下股东共同出资设立”的规定，改制时126名职工只有46人注册为股东，另外80名职工只能与公司新股东签订《信托合同》，形成投资人委托关系，虽然是公司的员工，但不能成为新公司的股东。由此，产生了“股东身份与投资人身份（员工）”之间在权益和利益关系上较为特殊的现象，这也是目前改制分流企业存在的较为普遍的现象。如何保证这些虽是出资人但不是股东的员工的合法权益，是一个值得认真研究并在实践中加以解决的问题。     

领导干部工作责任心应如何增强

所谓责任心，就是自觉做好份内事情的心情和态度。员工有员工的责任心，干部有干部的责任心。员工与干部的区别就在于干部能行使更大的权力。责任与权力是相对应的，权力越大，责任越大。如何正确、科学、合理地行使好手中的权力，就是每个领导干部的责任。责任心也是竞争力。我们每一个人不可能事事都取得成功，但绝对不可以事事缺少责任心。     

小天鹅的经营数学

这是一个竞争的时代,面对挑战,经营是关系到一个企业生死存亡的大事,经营是一个系统工程,经营也要注入文化内涵。小天鹅在实践中形成了自己的经营数学,凝聚成了小天鹅的经营理念,用它去指导经营,武装自己的员工,才有了长期和稳定的竞争力。经营篇 0＋0＋1＝100 这个公式的含义即“0”的概念,一切从“0”开始,小天鹅虽然“鹤立鸡群”,但是却推行“末日管理”,从头起,用“横比”来代替传统的“纵比”,并注重人力资源的培养和引进、加大科技投入和资本运营,避免“末日”的到来。 "0"缺陷,即要生产高科技的、高质量的、满足市场…     

基于全员素质提升的员工自主学习平台的建立与实施

运用“互联网+”培训新模式，建立基于全员素质提升的员工自主学习平台，是企业员工智慧培训的重要标志。以承德钒钛新材料有限公司（以下简称“承德钒钛”）为例，通过建立员工自主学习平台，实现电脑用户端和手机APP的多向网络培训、智能化的云端学习，以及在线培训、在线考试、在线评价等一站式服务。同时，平台与人力资源管理系统科学对接，服务覆盖公司全体职工，实现师资和课程资源“共建共享”，使培训工作与职工教育管理、干部团队建设挂钩，切实提高培训工作的针对性、超前性和权威性。     

绩效考核与调动员工积极性

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价。并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性。激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。     

小天鹅副总裁转身看“重组”

国有企业转制是一个热门话题,象小天鹅这样一个国内品牌知名的企业的转制一度也成为人们关注的热点。如今情况怎样呢?从报端不时可以传出许多关于小天鹅发展的信息,但是毕竟不能反应全貌。为此,本刊约请小天鹅副总裁徐源撰写了该篇文章。     

“大人事”的特点及意义

“大人事”的特点及意义李爱民随着市场经济对劳动力提出新的要求，在企业，对劳动力的管理，从以身份为依据分类管理的所谓干部、工人管理，逐步转变为打破劳动力身份界限，全面实行劳动合同制的劳动力管理上来。以此为标志劳动力管理的＂大人事＂概念基本形成。＂大人事...     

当好“压力制造商”

当好“压力制造商”程建平（江西上饶地区行署）水无压力不流动，人无压力轻飘飘。企业经营亦然。最近，笔者走访了２０多家企业后发现，经营好坏与＂压力＂成正比。干部和员工身上的压力大，就会没日没夜地豁出命来干，企业经济效益就比较好。调查的１２家企业有一个共同...     

贴牌生产中商标使用的法律性质

无锡A公司是江苏B集团公司的一个子公司．B集团公司是“小天鹅”注册商标的所有人，A公司经B集团公司的许可在其生产的某类产品上使用“小天鹅”注册商标。自2005年10月15日起，A公司委托嘉兴C公司为其贴牌生产该类产品．在其生产产品的包装箱、铭牌等零部件上使用“小天鹅”注册商标，并约定，     

素质提升的大连样板——大连供电公司“124”人才培养模式实践

截至2014年6月底，国网辽宁大连供电公司（以下简称大连公司）人才当量密度（指长期员工的学历、职称、技能等级按系数进行折算，三者之中最高的折算值累加之和占本企业长期员工人数的比率）指标突破1（1．0013），成为国网系统东北地区首家该指标达到1的企业，在国家电网公司28个大型供电企业中排名第12位，而在2009年，大连公司的人才当量密度只有0．9016，低当量员工达788人（目前为0）。     

深化“三能”改革 激发队伍活力

<正>科学建立薪酬“能增能减”分配机制，激发企业发展新活力；全面畅通员工“能进能出”双向通道，凝聚企业发展新动力；刚性落实干部“能上能下”考核兑现，展现干部干事新作为。中国能源建设集团安徽电力建设第二工程有限公司以坚实有力的举措，深化三项制度改革，实现“薪酬能增能减、员工能进能出、干部能上能下”的目标，助推各项经营指标实现跨越式增长。     

新形势下班组建设管理经验的探讨

班组管理中存在的突出问题 工作效率低 与无锡供电公司相比国网赣东北供电公司人数是该公司的一半，管辖的变电站只是该公司的1／10，供电量不足他们的1／10，而我们的员工却普遍感到身心疲惫，工作压力很大。当然，这也存在客观因素。但是从全员劳动效率来看，差距相当大。这个差距主要体现为，他们使用大量临时用工和集体身份的员工从事营销服务及后勤等工作，这些员工从一定程度上弥补了人员不足的问题。     

日破云涛耀龙城——江苏常州供电公司科学发展纪略

江苏省电力公司常州供电公司，担负着常州二市（溧阳、金坛）五区电网和电力市场运营的责任，4710名电力员工（其中2191名农电员工）竭诚为常州180万电力客户提供优质服务。     

干部全生命周期“四化”管理

结合“萌芽、成长、成熟、成就和淡出（退出）”等阶段的干部全生命周期管理，从干部选拔、考核、监督、培养、退出和日常管理“六个维度”着手，实现“四化”——“管理制度化、制度流程化、操作表单化和支撑信息化”。