基层农行占领农村金融市场的对策思路

一、调整机构设置1、精减一批管理机构。按照"精简、效能"的原则,本着精简上层、充实基层,减少管理层、扩大经营层的宗旨,基层农行要精减支行机关的管理机构,压缩管理人员。支行机关统一设立"四部一室",即:负债经营部、资产经营部、计财部、监保部、综合办公室。精减下来的管理人员,优先充实基层,优先充实业务第一线,壮大基层人员力量,提高基层整体实力。2、恢复一批撤并机构。近几年撤并农村低效经营机构,实行网点集约,使基层农行生存空间缩小。信用社     

六安市农行举办庆“七一”“学党章、增光彩”演讲比赛

行举办了庆“七一”“学党章、增光彩”演讲比赛，来自机关九个支部的九名党员参加了演讲。经过激烈的角逐，最终市分行机关第二支部的周杰、曙光支行支部的季刚分别获得一、二等奖，市分行机关第四支部的王磊、解放路支行支部的汤为东获得三等奖。赛前，还对全市农行先进基层党组织、优秀共产党员、优秀党务工作进行了表彰，     

关于改革农行机关后勤工作的思考

长期以来,农业银行机关后勤服务工作基本上是行政拨款,兴办福利,采取实报实销的管理办法,在农业银行向商业银行转变之后,这种吃"大锅饭"的管理体制已远不适应社会发展的需要,因此,改革农行机关后勤工作已是势在必行。本文就这一问题进行初步探讨,以起抛砖引玉的作用。一、现行农业银行机关后勤工作管理体制的主要弊端一是机构臃肿,人浮于事。过去,从农总行到县支行都设有行政事务管理机构(部、处、科、股),人员配置少者十几人,多者几十人,其编制均在行政管理人员序列之内,造成农行系统行管人员众多,一线业务人员不足,普遍存在人无事做、事无人做的现象,于业务经营     

着力提升县级行高管人员素质

农业银行县级支行是直接从事业务经营的基层一线组织，其高级管理人员素质的高低，对全行能否实现快速持续有效发展具有重要的影响。本文运用管理学、组织行为学的理论，结合农行县级支行的经营特点，对如何提升县级支行高管人员综合素质问题作一粗浅的探讨。     

加快业务经营转型建立长效发展机制——对农行上海普陀支行业务经营转型的考察

2006年8月,我被安排到农行上海市普陀支行进行干部交流。在干部交流期间,我对农行普陀支行经营管理情况进行了调研,该行在加快业务经营转型和建立长效发展机制方面积极探索和创新,并取得成效。我认为,农行普陀支行以业务转型促长效发展的经营思路值得农行广西各经营行借鉴和学习。一、上海市普陀支行基本情况上海市普陀支行位于上海市普陀区曹杨路,现有13个营业网点,内设三部二室,即财务会计部、信贷管理部、人力资源部、办公室、法律事务室;下设直属五个部,即客户一部、二部、个人部、电子产品部、国际业务部;在职员工207人,其中机关本部人…     

阜阳市农行颍泉区支行举行“庆国庆”合规文化知识竞赛活动

在金秋送爽、丹桂飘香的日子里，颍泉区农行于9月28日举行了一场“迎国庆”合规化教育知识竞赛活动。此次参加竞赛的单位共14个代表队，均来自基层一线员工和支行机关部分员工，经过笔答题、抽答题、抢答题等几轮比赛，最后由计财部代表的支行机关一队获得团体第一名，商贸城分理处代表队获得团体第二名，支行客户部代表的机关二队获得团体第三名。     

浅谈如何当好县支行领导班子的副手

县支行领导班子的副手是基层经营行的高级管理人员,其素质的高低直接影响农行业务发展和县支行的经营效果。对县支行领导班子的副手如何努力提高政治、业务素质和业务管理能力,笔者谈几点看法。     

对玉林城区实行扁平化管理的业务经营调查

今年 4月 ,农行玉林分行对原五里桥支行、城郊支行、营业部合并为分行营业部 ,作为玉林分行业务发展的平台 ,扁平化管理的体制改革、激励与约束机制的创新显露出新的活力 ,业务经营出现了强劲的态势 ,经营效益显著提高 ,整体经营开始步入良性循环轨道。笔者通过调查认为 ,农行推行扁平化管理效果良好。一、实行扁平化管理业务经营合力凸现(一 )实行扁平化管理 ,实现了城区机构的精简 ,业务程序的简化、冗员的压缩、工作效率的提高、费用的合理配置。随“两行一部”重组后 ,机关人员不但没有增加 ,反而压缩了逾 30 % ,充实营业网点 7人 ,充实…     

扁平化与客户管理

农行湖南湘潭市分行在2002年4月份进行了扁平化改革,根据“减少管理机构,提升经营层次”的原则,撤销城区3个支行管理机构,其人员与市分行机关的几十名富余干部一起充实到一线,全部城区网点直接由市分行经营,网点总经理实行竞聘。经过一年来的实践,取得了较好的成效,但也暴露了一些问题,本文拟就扁平化经营管理下的客户管理问题作些初步探讨。一、客户管理的脱节与缺位从理论上来说,扁平化管理有利于加快信息传递、降低信息损耗、减少管理成本的作用,但是如果配套措施跟不上的话,也会产生一些不良后果。从湘潭农行的实践来看,在客户管理方面…     

分配杠杆应该如何使用——对农行枝江市支行个人分配制度改革的调查与思考

"三项制度"改革是农行改革的热点和难点问题,而个人分配制度改革又是"三项制度"改革的"瓶颈"。随着农行商业化改革的整体推进,一些改革的矛盾最终都归集到个人分配制度上,如何突破"瓶颈",目前各行特别是基层农行都进行了一些有益的探索。农行枝江市支行作为三峡农行个人分配制度改革试点行,从今年年初开始彻底打破实行了几十年的档案工资分配制度,推进岗位绩效工资制,使员工既有动力又有压力和活力,业务经营出现了新的起色。(一)农行枝江市支行下辖1个营业部,15个分理处(其中:城区3个,农村12个),1个不良资产经营部,支行机关内设5部1     

县级农行走出经营困境的对策思考

县级农行走出经营困境的对策思考宋晓波刘自成一、按商业化经营要求重构内部管理体制。①本着“突出经营、精简高效”的原则，重组县支行内部职能机构。支行机关只需设三部一室：资金组织部、资金营运部、财务会计部和办公室。审计、监察、纪检、人事、工会均上收一级到二...     

对来宾农行开展职工民主管理的调查与思考

一、基本情况来宾农行现有职工人数289人,基层营业网点24个,支行机关内设“四部一室”,领导班子包括纪委书记、工会主席5人。该行1995年度被自治区金融工会授予“模范职工之家”,1996年底实现利润172万元,各项经营指标任务均已全面完成,跨入了三等一级行的行列。     

刊中报

鄂州市分行今年大力推行扁平化管理,取得显著成效。到7月末,各项存款余额达27亿元,比年初净增6.2亿元,同比多增1.3亿元;实现盈利1208万元,而去年同期为亏损49万元,同比减亏增盈1257万元。各项业务发展指标与效益指标不论在当地同行业还是在全省二级分行中均名列前茅。年初,该行就在全行范围内实施扁平化管理,建立一种集约、高效、紧贴市场的全新机制。一是精减管理人员,充实业务一线。按照"小机关,大服务"的原则,共精减市分行及各经营行机关人员37人,全部充实到业务一线。二是整台机关部室,减少中间环节。按"精减高效"的原则,将市     

基层员工思想状况分析对策研究

为了掌握新时期基层员工的思想状况,搜寻思想政治工作在新形势下的新途径,我们对农行天门市支行城区范围内110名员工进行了思想动态问卷调查。现将调查结果及分析综述如下:一、基层行员工的思想状况及特点天门农行在城区设有一个支行机关、六个经营实体,员工219员。从所调查的110名员工思想状况来看,可归纳为八个方面:1、对金融改革的感受。"三项制度"改革是员工     

天长市农行召开2005年度通讯报道工作会议

4月7日。天长市农行召开了2005年度通讯报道工作会议。优秀通讯员、各基层网点负责人、支行机关有关人员及支行主要负责人近30人参加了这次会议。会议还邀请了市委宣传部有关同志参加。     

宿州市农行城中支行举办基层网点计算机应用基础培训班

随着全省农行的数据成功上收，宿州市农行城中支所辖网点的通讯线路全部升级至2M光纤，为了充分利用网络资源，促进基层网点的电子化建设，城中支行利用网点升级前的前置机为全辖14个网点安装了WINDOWS操作系统及相关办公软件，实现了全辖所有网点的办公电子化。在我行目前OA网络资源缺乏的情况下，城中支行在支行计财科技部安装了一台业务网段的ftp服务器，使机关和所有网点均可以通过该服务器进行资源共享，实现各种信息的上传下达。     

新颖的形式 有益的活动——“太平—农行管理技能拓展培训”活动纪实

为适应激烈竞争的新形势，打造一支高素质的现代银行员工队伍，强化员工的团队理念，增强农行与太平人寿之间的友谊，省分行保险代理部与太平人寿合肥分公司银保部于10月22日至24日共同举办了“太平—农行管理技能拓展培训”活动。省分行保险代理部、省分行营业部领导及相关部室人员、部分支行行长和太平人寿保险公司合肥分公司银保部管理人员共70余人参加了此次活动(见本期彩版图片报道)。     

庐江支行采取措施切实转变机关工作作风

今年以来,庐江支行新一届党委把转变机关工作作风当作加快经营转型步伐的一项重要工作来抓。进一步严肃劳动纪律,提高工作效率,着力为基层网点和社会各界打造全新的农行形象。     

用服务擦亮农行的窗口—记农业银行滨海县支行公园分理处主任孟昭东

基层营业网点是农行经营的细胞，农行的形象与活力主要取决于细胞的质量。在这里，我们要向大家介绍一位基层营业网点主任—农业银行滨海县支行公园分理处孟昭东同志。     

浅论农行县级支行业务经营中存在的问题及改进措施

笔者身处农行基层县支行,认为农行基层支行在应对金融改革的进程中存在着以下问题:一是对农行一级法人改革的意图不理解.多数县支行领导对撤并网点感到痛惜,觉得不应该撤,在撤并网点和减员增效问题上思想转不过弯,对上级行的决定不接受或消极接受.二是经营上走老路,背离商业银行以效益为中心的经营宗旨.由于农行管理体制不完善,考核指标不科学,致使县支行业务经营走上计划经济的老路,一切围绕指标转.三是内部机构设置不合理,严重影响农行对外竞争合力的发挥.部分县支行的内部机构设置还是对口上级行而设置,这样的内部机构设置造成管理人员过多,削弱了县支行对外营销的力量.四是人事制度改革不完善,企业持续发展经受考验.目前多数县支行未能为自己的员工创造自我发展的平台,员工进阶难,导致人心不稳,一腔雄心无以为报,求去之心常有.五是考核环节过长,员工福利水平相对下降,大大影响员工积极性的发挥.在目前的管理体制下,管理环节多,经营指标层层下达,影响了考核指标的合理、公平,从而影响基层员工的福利水平.