德勤公司全球CEO白礼德认为未来10年将有50家中国企业进入500强

前不久,我在瑞士达沃斯论坛上遇到了许多跨国公司的首脑,他们都非常看好中国经济的发展前景,许多企业都在中国建立了自己的业务并制订了长期的投资计划。这说明中国企业面临着更大的外国公司的竞争压力,而且中国政府正在加快一些超大型国有企业的重组改制。 提高大型企业的运营效率有一些通行的做法。我认为,中国大型国有企业改革应该按照三个步骤:首先制订企业发展战略;其次要经过重组改制,在这个过程中企业应该与有实力的中介机构或咨询公司合作,并在重组后建立新的、有前途的业务方向,第三步是采取何种措施处理安置那些并不属于有前途的业务中的资产和人员,剥离还是分     

国有企业的责任危机

掌握垄断资源的大型国有企业最需要通过社会责任来端正自己的形象。当越来越多的中芯国际、比亚迪这样纯粹的外资企业和私营企业,千方百计地为员工创造福利,增加那些本可以不必有的社会成本时,中国的国有企业正在加速国企改制,剥离社会职能,卸下包袱。两个看似反方向的运动说明了什么?     

浅谈股份制企业集团

1 大型企业的股份制企业集团化 大型国有企业如何进行股份制改组,国内外学者有几种不同的看法。一种看法是大型国有企业仍宜实行国有国营方式,不适用股份制。另一种看法是大型国有企业应该进行股份制改革,但不能搬用一般国有企业的股份制改革方案,走组建股份制企业集团的道路为宜。后一种看法似乎更符合实际。     

有效管理董事会

<正>国企篇一、国有大型企业要不要设立董事会关于"如何有效管理董事会"这一话题,就中国目前的实际情况而言,有一个问题是不能回避的,那就是对于那些大型和特大型的国有独资企业,要不要设董事会的问题。     

谁来规划中国的汽车版图?

国有企业之间,大企业整合小企业对整个汽车产业来说没有实际意义。在政府部门看来,提醒那些还在合资企业里睡大觉的老总们,显然不如直接发出行政指令见效快。被寄予厚望的大型国有企业必须迅速壮大,并形成自主研发能力,出路只有一条,就是参与国内汽车企业的整合,做一个整合者,而不是被整合者。     

操刀国企改制：“朴智方法”有三大关键词

朴智,一家成立不到五年的咨询公司,却因为多次操刀国有企事业的改制而声誉鹊起。有关业内人士已经用未来中国的"罗兰贝格"来称呼他们,面对如此殷殷厚望,朴智的副总裁罗畅倒是十分谨慎和持重。他解释到:“我们和罗兰贝格的差距还是太大了,只是因为和他们的成长过程以及关注内容有着一定的相似。在成立之初,朴智的定位就很清晰,朴智只服务三类客户:一是大型企业集团及上市公司;二是行业和地区的领先企业;三是快速成长企业。其中第一类客户以国有企业为主,作为中国经济的绝对支柱力量,关注国有企业成为一种社会责任。我们也给自己定下了一个使…     

大型国有企业官司为何败诉多？

在计划经济条件下,大型国有企业享受着国家政策的特殊待遇。在市场经济条件下,由于诸多因素的存在,相当一部分大型国有企业还经常困扰在诉讼过程中,法院判决往往使困境中运行的大型国有企业承担不利的后果。 一、大型国有企业官司败诉多的原因 1.客观使然,一些案件自然败诉。客观上困境中运行的大型国有企业,对效益好的债务人不敢得罪,怕伤了和气失去客户,勒紧腰带不起诉;对效益不好的债务     

从国际经验看国有资产管理改革

世界银行研究了最近在国有企业治理方面的国际经验,对中国有参考意义的方面可以归纳为以下五个主题:一、专注于大型国有企业世界银行的研究表明,世界上最成功的国有企业治理体制都是监管的国有企业相对较少的体制,如新西兰监管16个企业;瑞典59个;新加坡约20个。这些国家都有完善的法律和财务制度以支持国有企业和私营企业的商业经营。另外,这些国家较小的“控制跨度”也便利了国有企业的良好治理。世界银行认为政府只专注于中国的大型国有企业是明智的,而且对这一资产组合的成功治理本身就是一个巨大的挑战。但在政府专注于“抓大”的同时,…     

扬帆出海正当时

作为以建筑施工为主业的大型国有企业,今年将是充满挑战、充满变革的一年,面对经济形势的"寒冬",只有迎难而上、因势利导,才能化险为夷、转危为机.     

振兴国企靠创新——记北京电力设备总厂改革和发展之路

振兴国企靠创新——记北京电力设备总厂改革和发展之路陈元新市场经济给企业带来前所未有的深刻变革。北京电力设备总厂拓宽思路，大胆尝试，勇于探索，走出一条具有自己特色的国有企业改革和发展之路，成为跨区域的大型国有企业。在参与市场竞争的过程中，他们的市场生存...     

吃了,再吃点

各位班长,看了这个题目不知你们是否能想到这句话的出处.电影<不见不散>中刘元教那些美籍华人孩子时就用了这句话,而李清总认为他不务正业,教的都是乌七八糟的东西,她和那些孩子说祖国有多么的辽阔,多么的地大物博时,一个孩子站起来说:"老师,你讲的我们听不懂……"李清的回答是:"你们不懂就更要学呀……"谁都知道对于那些连中国话还没说利索的孩子教他们"荷塘月色",也想来点高雅的文章,他们能听得懂才怪!     

从『许继』发展的轨迹看国有企业改革的出路

人们一说起国有企业，便是机制不活、冗员过多、包袱沉重、缺乏活力等等，似乎两者之间可以划一个等号。于是国有企业的出路也就只有将国有资本退出。国有企业的改革出路果真只有这一条吗？观察许继集团有限公司（以下简称许继）１９８５年以来的发展轨迹，从中不难找出国有企业改革的出路所在。国有企业从计划经济体制中走来，带有那个时代的种种特征，也带有那种体制中形成的种种问题，这是很自然的。到了市场经济年代，改变那些特征和问题，必然有一个过程，也会遇到种种困难；而与那些在市场经济年代应运而生的乡镇企业、民营企业、私营…     

北京市国有企业改革的回顾与展望

一、北京市国有企业的现状1．国有企业在全市工业经济中占绝优势。截至1997年底，在全市17739户独立核算工业企业中，国有企业3318户，占19％；资产总额2213亿元，占64．9％；职工人数91万人，占57．9％；实现工业增加值297亿元，占565％；实现利税88亿元，占62．5％。在全市100家利税大户中，国有企业有70家，占70％。2．国有企业主要分布在钢铁、化工、汽车、电子、建材、机械、医药等国民经济重要行业，形成了一批大型知名企业。首钢集团、燕化公司等已成为全国重要的大型企业集团，济身全国SOO家大型企业集团的行列；同仁堂、燕京啤酒…     

放开搞活小型国有企业

<正> 党的十四届五中全会指出,要按照建立现代企业制度的目标积极推进国有企业改革,集中力量抓好大型国有企业,对一般小型国有企业进一步放开放活。这既是对十几年来国有企业改革实践的科学总结,也是从整体上搞好国有经济的重大战略部署。 一、对小型国有企业的重新认识 小型国有企业在国民经济中具有独特的优势,是现代化大生产体系中不可缺少的部分。改革开放以来,我国小型国有企业已经有     

试析传统的干部考核制度存在的问题与改进对策

党的十六报告指出:"要认真贯彻领导干部选拔任用条例,注重在改革和建设的实践中考查和识别干部,把那些德才兼备,实绩突出和群众公认的人及时选拔到领导岗位上来。"这充分体现了"三个代表"重要思想和党中央对选拔任用干部工作的新要求。干部考核工作在深化国有企业人事制度改革、加强领导班子建设中占有十分突出的位置,同时也是广大职工关注的热点问题之一。多年来,国有企业的干部考核办法为我们党在国有企业识别、考察、培训、选拔任用干部等方面起到了积极的作用。但是,也存在着一些亟待解决的问题。     

突破企业法人治理之困

国有大型企业及下属公司的治理模式 国有大型、特大型企业一般都是国家由计划经济向市场经济转变,实行"政企分离"的过程中,由原来大型国有企业改制,或者是行业主管部门将下属本来分散的独立企业通过行政重组整合而来的.其组织形式都是"集团公司+分子公司+三级分子公司+N级分子公司"的模式,多级法人林立.     

技改是推动国有大型企业经济成长的重要力源——对株洲冶炼厂技术改造方略的经济分析

众所周知,国有企业设备陈旧,技术改造缓慢,是大多数国有企业经济效益低下状况未能改变的内在原因。同时技术进步对经济增长的贡献率低,又是造成我国国有企业粗放型经济增长的根本原因。通过技改这一推动国有企业经济成长的重要力源,使企业真正实现由粗放型向集约型经济增长方式的转变而成为市场竞争的真正主体。一般国有企业如此,大型国有企业尤然。 株洲冶炼厂(以下简称株冶)的实践正是国有大中型企业实现由粗放型经济方式向集约型经济增长方式转变的典型实例。株冶依靠科学技术的进步,以技术改造作为推动企业发展的力源。从而使自身的经济成长有了飞速的发展,面貌有了彻底的改观。对国有大型企业不能不说是一个有益的启示。     

“冰棒理论”与国企改革的现实性

不久前，笔者赴湖南常德市学习国有企业产权制度改革经验，感受最深的是他们提出的“冰棒理论”。“冰论”是他们根据国有企业改革的现实情况得出来的。“冰论”说：目前国有企业就像一根早上出箱的冰棒，上午是满的，中午溶化了许多，到晚上就所剩无几了。现在国有企业改革已到了中午时分，要抓住有效时间，加快国有企业的改革步伐。他们根据市属６２家国有企业有４５家资不抵债的实际情况，市委、市政府、人大、政协形成合力，每个市级领导各负责几家企业，强力推进国有企业产权制度改革。市里召开了１５００人的动员大会，组织了８００人…     

法国 意大利 芬兰 国有企业的管理体制

今年五、六月间,专题考察了法国、意大利和芬兰的国有企业的管理体制以及所有权与经营权分离的状况。一、三个大型国有企业集团现行管理体制国有企业在法国、意大利和芬兰都有一定数量和相当规模,在国家经济生活中处于举足轻重的地位。法国的彼西涅公司、意大利     

工程建设管理模式的突破——大型设备吊装"一体化"管理模式浅析

为充分发挥专业化管理的优势、合理运用系统内和社会大型设备吊装资源,快速、节约、稳妥地完成海南炼化工程大型设备吊装任务,中石化工程部提出了大型设备吊装"一体化"的管理模式,即:"四统一、一集中"(统一组织管理、统一方案编制、统一吊车租赁、统一吊车调遣,吊车集中使用).二建公司作为集团公司工程部运行大型设备吊装"一体化"管理模式的试点单位,承担了海南炼化所有大型设备的吊装任务.经过一年多的运行,他们出色的完成了海南炼化9套装置中30台150吨/台以上的大型设备的吊装任务.