企业流程集中化正当时

世纪之交以来,流程集中化成功和不太成功的例子在全球都出现过。而金融危机之后,流程集中化的趋势不但没有减弱,还被赋予新的意义,并呈现出新的发展动力。全球金融危机改变了企业的优先考虑事项。在经济衰退期,企业营业收入增加面临很大压力,因此除了考虑降低成本,企业的选择不多。后危机时期,企业被迫回归     

FSSC：银行现金管理业务的新挑战

财务共享服务中心（FSSC）在大型中外资企业集团中的迅速推广,对于商业银行的财资及现金管理服务提出了很大的挑战。首先,与传统企业财务管理模式相比,财务共享服务中心体现的是财务管理由传统的、人的管理到流程管理的转变。在这种模式中,个人的经验和能力很大程度上被更优化的处理流程所取代。对于银行来说,财务共享服务中心管理方式同样强调流程管理以减少操作人员的主观人工判断和干预。这要求银行必须将日常操作中的一些“惯例”、“常规”转化为标准化的操作流程。     

“迷你网点”：富国银行升级客户体验

富国银行希望通过“迷你网点”等新型网点来改变传统网点内部靠纸质文件驱动（paper-based）的流程,从而提升网点的运营效率和客户体验。从“商店”式（Store）网点,到商超内网点（In—storeBranch）,再到迷你网点（Mini—branch）,富国银行每次对网点形态的创新。     

如何消除营业网点“排长队”现象

一是提高柜面人员业务技能。多进行点钞、反假、汉字录入等基本业务技能培训,从而提高柜面人员业务操作速度,减少客户等待时间。二是设置大堂经理分流客户。三是不断改进业务操作流程。凡是柜台工作人员能做的事,不让客户去做;凡是后台能做的事,不让前台去做;凡是一个环节能做的事,     

“共享服务中心” 助推银行业务转型

正2012年以前,徽商银行采用传统的分散业务模式,以网点为基础业务单元。在业务流程方面,由于重组等历史原因,在业务操作、产品与服务、劳动组合模式、业务管理中都存在着一定差异,为业务运营的统一管理带来了较大难度。在组织方面,存在部分职责边界不清,总行对分支机构运营条线垂直管理力度较弱,运营人员数量、素质与结构不足以满足业务发展需要等问题。在技术方面,缺少部分必要的信息系统支持,导致     

如何实现“赢在大堂”

一是要具备良好的业务素质。大堂经理要不断充实和完善自己的业务知识．熟悉银行各项业务操作流程、各种金融产品知识。二是要有较强的与客户沟通的能力。在与客户的沟通中,要了解客户的特点,因人而异,使用不同的沟通方法,使沟通产生意想不到的效果。三是要有观察和维护客户的能力。大堂经理要有洞察力,平常善于掌握客户信息,给客户分类,在服务好老客户的同时．注意发掘新客户。四是要有主动为客户理财的意识。积极为客户推荐适合不同客户群的产品,提高客户的依存度。     

中国银联与中国建设银行共同推出“银联手机支付”服务

2011年9月28日,中国银联和中网建设银行在北京共同宣布,建设银行推出的“银联手机支付”业务正式上线,建设银行的客户可率先在北京、上海、广东、深圳、湖南、四川、厦门、宁波、青岛、云南、大连等11家分行办理。此次上线的银联手机支付业务,主要面向建行金融IC卡客户,提供远程和现场支付服务,     

用“五个一点”加强精细化服务

工行浙江衢州江山支行坚持以“客户为中心”的服务理念,努力创造一流的服务水平,并把优质服务作为推动业务发展不可或缺的动力源泉,不断完善服务机制、细节和过程,以“五个一点”精细化服务提升客户满意度。     

丰益国际:“财务派”的IT漂流

新加坡丰益国际集团(Wilmar)是亚洲领先的农业综合企业集团,共有9万多名员工,300多个加工厂,年营业额超过447亿美元,世界财富500公司,也是新加坡交易所市值最大的上市公司之一。作为一家立足于新加坡的投资控股公司,丰益国际的业务活动包括油棕种植、精炼食用油、油籽压榨、消费包装食用油的加工和销售、特种油脂、油脂化学和生物柴油的生产以及谷物加工与销售。丰益国际从一开始走     

趋势二 外汇业务服务:求“小同”存“大异”

适时转变思路,把眼光从产品主导转向服务创新,将是2008年商业银行提升外汇业务竞争实力的有效途径。几年前,各式各样的外汇理财产品刚刚进入中国市场,银行设计的以汇率利率避险和投机为基础的外汇业务产品也如雨后春笋般层出不穷,牢牢吸引着客户的眼球。商业银行实施以产品竞争为主导外汇业务市场竞     

试析个人银行业务中的“批零结合”问题

近年来,随着对银行资本约束的加强,利率市场化步伐的加快,企业直接融资和金融脱媒趋势的日渐明显,银行业依赖于规模扩张和净息差的传统增长方式已面临巨大挑战,而个人零售业务在维持银行盈利增速中的重要性尤为凸显。因此,打造个人银行成为各大银行的共识,但这并不意味着传统批发银行业务不再重要。在现阶段,谋求业务与批发业务的结合方式非常必要。本文通过分析个人银行业务与批发银行业务的不同,结合现状,探寻二者交叉捆绑销售的方式。     

转型网点应做到“三优三到位”

“三优”：即优美环境,从外部到内部环境与设施,从硬件到员工精神状态等,均要统一化、标准化、优美化、专业化。优化流程．既要优化业务流程,又要优化包括开门迎客户、业务咨询与接待、客户分流、产品营销、投诉处理等服务流程。优待客户,以客户为中心,为客户提供热隋、周到、规范的金融服务。     

盈创:塑料瓶里的“油田”

如果能够把盈创的工艺、流程、控制、标准、管理都标准化,作为将来扩大应用的范例,那么它不仅自身是一个可再生塑料生产企业,还可以成为其他同类企业的技术、设备提供商     

广东分行:打破“部门墙” 实现业务无缝对接

广东分行公司、投行、审批等前、中台部门深入贯彻群众路线教育实践活动精神,不断改进工作作风,优化信贷业务流程,树立有边界分工,无边界渗透的意识,打破部门墙和业务壁垒,牢固树立以员工、以基层、以客户为本的思想,加强联动营销和信息共享,加强对基层的服务和业务指导,真正以客户为中心推进业务创新发展。主要措施有:大力拓展供应链融资业务,特别是跨境供应链、跨区供应链以及项目项下供应链的营销推广力度,努力实现全行公司金融业务加     

财务最佳实践 共享成功之道——“财务云丛书”评介

"财务云丛书"包含《财务共享服务》及《财务共享服务案例集》,现已由中国财政经济出版社出版。财务共享服务作为跨国企业集团财务管理的一种新的管理模式,可以显著降低集团日常事务的处理成本,提高效率,并支持企业集团在全球扩展的战略得以有效执行。中国企业在走向国际化的进程中,如何建立财务共享服务中心,有效实施财务共享服务,提升财务管理能力,助推企业核心竞争力,是当前急切需要解决的问题。现代财务共享服务的建设和应用,需要企业高层和财务人员从传统的会计思维(财务共享服务1.0)转变     

“交易+”:塑造“不止于金融”的交易银行体系

交易银行起源于上世纪70年代的国际大型商业银行,随着商品、技术、信息、货币、服务、人力等生产要素的跨国、跨地区高速流动,以及互联网技术的快速更迭,企业的交易模式和交易行为发生了巨大变化。交易需求的变化要求商业银行从商业模式的变革和交易链条的重组等视角创新银行服务。交易银行成为新形势下国内外商业银行发展的大趋势。"交易+"的思考与构建早在上世纪90年代,伴随现金管理业务的出现,中信银     

朴实的乐章——记“全国五一劳动奖章”获得者黄碧容

"全国五一劳动奖章"获得者、中国银行总行级"中银卓越个人"、中国银行"五星级柜员"、中国银行个金项目和计算器项目一级能手、中国银行"个人金融条线优秀服务明星"、中国银行深圳市分行"十佳柜员"……在远离都市繁华的乡     

华夏银行打造“平台金融”

随着利率市场化改革深化和金融脱媒加剧,国内银行逐步改变了以往“点对点”的单一客户开发模式,大力发展链式金融,围绕供应链核心客户对其上下游客户进行链式开发、链式服务。华夏银行提出做“中小企业金融服务商”,而不是“中小企业信贷商”,不仅要为中小企业客户提供包括融资、结算、财富管理等传统金融服务,更要提供包括企业咨询、网络建设、电商孵化等诸多增值服务在内的全面金融服务。华夏银行独辟蹊径,由“点式金融”、“链式金融”更进一步,潜心三年打造出一套新型业务模式——“平台金融”业务模式。     

电子银行“银联在线支付”业务开通

<正>2012年10月24日,云南农信电子银行"银联在线支付"系统正式上线运行,自此,全省农信社借记卡客户在中国铁路客户服务中心、拍拍网、京东商城、苏宁易购等网站进行网上支付时,只需登录"银联在线支付"平台,简单输入卡号、手机号码、短信验证码等信息,即可轻松、快速地实现网上付款。     

“携程+如家”:传统商业模式颠覆者

<正>携程和如家是互联网时代的一对"联体婴儿"。携程有了如家,才在虚拟世界里有了实体根基;如家借助携程这一网络的力量,才有了广阔的客户源。这一商业模式不仅改变着互联网的势力版图,而且也颠覆着传统的商业模式。