天外天的“五道文化”

“道”在中国文化中为老子的《道德经》阐述最多。而徐海南由此引发将天外天集团企业文化的核心总结为“五道文化”：领导厚道、员工地道、同行称道、生财有道、事业得道。     

NO．10 “腾笼换鸟”会不会“笼空鸟亡”

和看似光鲜的“伪高科技”项目相比，原有的实业虽然发展艰难，但还有转型升级的可能性。但由于片面的“腾笼换鸟”政策，反而断了一线生机。 一些面临生仔危机的中小企业试图离开已经不赚钱的主业，另外一砦传统制造业企业面对萎缩的市场一筹莫展，转身做投资实则“投机”，对实业积极性不高：“产业空心化”已悄然摆上案头。     

王培火：迎来品牌塑造丰收年

在将“太子龙”商务休闲西服打造为成功男士的象征和标志之后，王培火又在专注主业服装的基础上深挖细分产业，探索出了一条以传统制造业助推动漫产业的发展之路。在他看来，“太子龙不再是一个传统意义上的服装品牌企业，我们做的是时尚文化产业。”     

徐海南：打开伞业的天空

尽管徐海南在《浙商》记者的追问下仍不愿说出自己的目标,但他的野心并不能完全被他外在的低调所掩盖。天外天,这家在国人心目中尚不十分熟悉的制伞企业,正开始以自己的方式,完成中国制造在国际舞台上的又一次自我证明。     

八成浙商感觉到“新一轮危机”

“危机来临的时候，如果你能保持企业稳步发展，你就已经比人家跑快了一步了。”浙江上虞一家制造类企业董事长在谈到危机带来的机遇时这样说道。平稳度过2008年国际金融危机，他感到很庆幸。在一些企业家看来，危机似乎只要能度过便好。     

收购“五华”，天外天转身国内市场

当年，天外天伞业有限公司董事长徐海南就是在上海街头一个烈日下卖冰棍的小贩身上获得商业灵感。如今，他又回到上海，以此为核心点，实现他的另一个梦想。     

企业应对危机的知识管理思想源起与意义

企业危机管理思想发展历经了朴素危机阶段、科学危机管理阶段、扩大的危机管理阶段、企业危机管理阶段、信息管理阶段和知识管理阶段。“T”型理论表明,危机管理和知识管理是企业生存与维持、竞争与发展的两大基石。在市场环境日益复杂的今天,企业离不开危机管理,而危机管理又离不开知识管理的支持。     

论老字号企业的危机管理与沟通

本以“南京冠生园陈馅月饼事件”和“金华火腿事件”为例，对老字号企业引发危机的原因进行了分析，指出无论政府还是企业，要重视老字号企业危机管理与沟通能力建设，并就老字号企业危机管理与沟通机制的建立进行了探讨。     

鲁冠球：好企业是磨炼出来的

今年开始，本刊将推出一档新栏目“访谈”，对话世界与中国500强企业、中国民营500强企业的董事长或CEO，以及经济学家或者高官。访谈将呈现他们在管理企业、体察商业动态等方面的智慧，从一个侧面展示中国经济生态的变化。 本期对话的是素有商界“常青树”之称的万向集团董事局主席鲁冠球，他把一个乡镇企业塑造成了一个现代的跨国公司。他说，“万向”经历的困难一点也不比别人少。 这家企业的40年，其实是不断经历危机的40年，也是不断突破创新转危为安、持续发展的40年。在当前，鲁冠球应对危机的信心，以及在纷繁的经济环境下展现的生存智慧、面对暴利诱惑时所体现的克制精神，无不给当下的企业家提供了有益的参考。     

危机中的机遇——浅析现代企业管理中的不确定性

在现代企业中,危机与机遇往往是同时并存的。优秀的管理者能从危机中寻找到机遇,那是因为他对企业中出现的不确定性有非常的理解与感悟,因为他懂得如何“拥抱”不确定性。     

LED产业最具投资价值的五类企业

2010年4月2日，佛山国星光电首发过会，激起了众多LED企业的上市预期。4月14日，浙江华睿投资管理有限公司董事长宗佩民告诉《浙商》记者：“我们已经投资了艾迪光电、远方光电与北京金立翔等LED相关企业。”宗佩民认为，在整个LED产业链上，五类企业最具投资价值：     

从蒙牛事件透视企业危机管理

随着我国市场经济的快速发展，企业的发展受到来自社会公众评价、同业竞争等多方面的压力。相应的企业面临的来自内部及外部的各种危机事件也逐渐增加，同时企业危机管理渐渐引起了企业高层管理人员的注意，但能否在企业建立有效的危机管理机制，这对于国内绝大部分企业来说还只是一个管理名词，一个概念而已。“吃一堑，长一智”是企业“摸着石头过河”的思维方式，但一次企业危机爆发足以导致该企业已经没有“长一智”的机会了，因为一次的危机可能已经让企业不存在了，因此从战略的高度认识危机、防范危机、解决危机、利用危机是企业长治久安的保障。     

坚定信心、危中求稳、主动作为、促进发展

今年以来汇鸿国际集团与全省大部分出口企业一样，进出口业务较去年同期出现了大幅下滑，1-5月份除一月份以外，每个月的同比下降幅度都在两位百分数以上，形势十分严峻，但在严峻形势面前，我们没有退却，而是坚定信心、坚持发展、坚守主业、将危机视为调整结构、修炼内功、培养企业新的发展优势的良好时机。同时，积极采取多项有效措施，努力做到”保增长、促发展”。     

没有和谐劳工意识的企业迟早会被淘汰

在后国际金融危机时期,我国出现了看似矛盾的“民工荒”与“蚁族”两个现象,一方面企业招不到工人,一方面是数以百万计的大学生找不到工作。危机前的“裁员潮”与危机过后的“民工荒”,都是对劳动关系和谐稳定的冲击,也是对企业发展理念和社会责任担当的挑战。金融风暴给企业一个非常深刻的教训——劳动者在企业中不是无足轻重的,没有劳动者工作,     

基于细节的危机管理

危机管理作为一种成熟的管理工具越来越受到各大公司的青睐。“危机”在汉语中大有研究，从字面上看，它是“危”和“机”的组合，一方面代表着危险的境界，另一方面也意味着大量的细节、机会。危机是任何企业都不希望看到的局面，而且都在竭力避免，但是危机叉无所不在，因此，加强危机管理，从细节着手，就成为企业经营的重要课题。本文通过分析危机管理与细节的关系，得出危机管理必须基于细节，从而真正使企业转危为安，甚至从危机中演化出新的商机这一结论。     

一线企业的生存和忧思——走访保定LED企业侧记

工业基础薄弱的保定能否承载得起21世纪最红火的低碳行业和LED照明产业？一线的企业在发展中又会遇到哪些具体问题？“十城万盏”工程对保定市LED特别是太阳能LED路灯企业又意味着什么？     

企业危机管理

任何一家企业在发展过程中都有可能遇到危机．这些危机往往给企业的声誉和经济利益带来很大影响．尤其是一些突发性的、负面影响巨大的危机事件更可能给企业带来毁灭性的打击。危机一旦发生，其后果往往不堪设想。巴林银行的倒闭、巨人集团的“巨人大厦”、三株集团的“常德事件”、东芝的笔记本电脑风波、三菱”帕杰罗”汽车信任危机等都在提醒着企业界，     

浅析建立企业危机管理体系

危机管理对企业经营具有普遍意义,因为任何企业无论规模大小、行业类别、发展阶段,都可能碰到危机事件,需要危机管理。危机管理由于时效性强,对企业经营有重大影响,危机管理是否得当成为企业在面临某次危机时“不成功,便成仁”的分水岭。因此,在企业中建立危机管理体系非常必要。     

困难仍存在 应对贵坚持

世界仍然需要“中国制造” 国际金融危机给中国外贸行业造成了不可避免的损失,但在广交会现场,中国企业仍然普遍表现出顽强的生命力。传统市场客商减少,订单金额下降,以小单、短单为主,参展企业成交量下跌成为普遍现象,但品牌企业、创新企业趋好,新兴市场有所上升。     

杉杉转身——一个品牌跃离工业化的8年

在中国企业界,郑永刚和他的杉杉近8年来一直广受争议。连郑永刚都将自己称为“喜欢无中生有”的人,他在1990年代初首创“产供销一条龙”模式,建成了当时中国服装国内市场最庞大的直营销售网络；他在1996年将杉杉股份包装上市,成为中国服装业首家 A 股上市公司；同年,他聘下中国名气最大的两名设计师力推时尚女装“法涵诗”,开服装名牌与名师联手之先河；1999 年,他又大刀阔斧地进行“生产剥离”和“渠道再造”,将原有的自营销售渠道全部改为特许加盟模式；自总部从宁波迁往上海后, 郑永刚又涉足多元化,投资与服装八竿子打不着的锂离子电池材料；2001年,杉杉在核心品牌西服之外,又搞起“类 NIKE”模式的“多品牌国际化”运营……这样的跳跃式发展,天马行空得让外人相当摸不着头脑。随着杉杉西服的 LOGO 从大城市高档商场中消失,无声无息中“杉杉系”又起来了一批新品牌。“杉杉现象”甚至成为管理学界的一个话题。在本刊看来,“杉杉现象”确实足以成为一个管理学话题,但并非因为这个昔日霸主市场占有率的下滑——我们发现,8年前郑永刚和杉杉开始的改变,恰恰是今日诸多中国工业企业所面临的共同课题：传统制造业如何进行产业升级,沿着所谓“微笑曲线”的价值链向吴敬琏所说更高端的“生产性服务业”转移?对一家主业有着辉煌历史但过于成熟的企业来说,到哪里寻找更具成长性的“第二主业”,以规避原来单一主业的生命周期给企业带来的利润风险?中国企业除了依靠劳动力成本和销售业务员人海战术之外,应该如何树立自己的品牌,超越 OEM 的系统锁定?一个传统企业向现代国际化公司的转型,需要完成哪些组织架构、内部管理、战略决策、执行机制、企业文化、绩效评估、人才更替等方面痛苦的嬗变? 横亘在今天绝大部分中国企业家面前的难题,郑永刚已经提前思考了几年；杉杉摸索走过的道路,为它的同行们提供了弥足珍贵的案例。因此,本刊试图通过细节性采访,还原8年来杉杉不断改变自己的实践,洞窥经济气候变化下这家中国企业近8年来的命运和探索,也为更广泛的中国企业界展现走向未来的某些可能性。过去的2005年,杉杉迎来了一场丰收：营收超过80亿元,服装销售增长25.8%,利润增长59%,远远超过杉杉单一服装品牌鼎盛时的规模。郑永刚说他自己舒了一口气,但此时论成败仍为时尚早。对最多只有20年历史的中国市场化企业来说,在越来越多变和复杂的竞争局势下,他们生存下去的唯一办法只有不断创新,如同杉杉的企业口号一样：“Let's change ourselves”