历经一年转型格兰仕酝酿年底A股上市

提起广东格兰仕集团（下称“格兰仕”），人们马上会想到微波炉。自从1991年选定以小家电为主攻方向人行，格兰仕连续13年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，成为“世界微波炉工厂”的代名词。2007年伊始，格兰仕高调宣布转型，要在微波炉、空调、生活电器三大产业全面发力、齐头并进。     

全球制造格兰仕

一提“格兰仕”，所有的人都会想到微波炉，这个在中国家喻户晓的品牌以低价位打开了全球微波炉市场。全世界每两家用微波炉的家庭中，就有一家使用格兰仕。 但格兰仕并不满足于在微波炉市场的高占有率，在进入“而立之年”的时候，格兰仕已将业务扩展到世界高端超静音空调、悬浮式洗衣机等领域，并已在海外销售。     

格兰仕的国际化劣根

背景微波炉作为西方家庭烹饪的主要厨具,是格兰仕将其引进中国的千家万户。1992年9月,第一台“格兰仕”品牌的微波炉正式诞生。格兰仕自创“世界生产车间”模式,利用跨国公司向价值链末端大规模产业转移,忍辱负重地为国外名牌“做苦力”,提供贴牌生产,迅速形成规模产量,终于成为全球规模最大的专业微波炉制造大王。目前,格兰仕垄断了国内70%左右的微波炉市场,占领了国际市场40%以上的份额。与此相形见绌的是,格兰仕并没有从中获得巨额利润。“格兰仕”在全球市场仍仅限于中低档微波炉品牌,其国际化模式引起诸多思考和争议。     

解读格兰仕的品牌方略

走进位于顺德北溶镇的格兰仕微波炉生产总部，仿佛走进了一个微波炉世界。展示大厅里，各式微波炉琳琅满目，展示着企业的科技创新成果。2006年企业的总产值约180亿元，上缴税收近5亿元，进出口额10亿美元，格兰仕品牌价值258．68亿元。格兰仕跃升为全球最大、最专业化的微波炉制造商。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，拥有全球约50％的市场份额。     

品牌提升从戒除浮躁开始

虽然此次格兰仕全线进入小家电领域，并回归“微波炉时代”得到了不少业内人士的赞同，但对于格兰仕来说，似乎是迫不得已而为之的次优选择，而非其最优选择。     

格兰仕：屠夫回归

“摧毁行业价值”的总成本领先战略让格兰仕在微波炉行业声名鹊起的同时，也让“廉价品”的印迹深深地刻在了其身上，成为阻挡其进一步成长的绊脚石。 虽然，格兰仕一直试图通过各种途径来摆脱“廉价品”的烦恼，期望能给“格兰仕”这一品牌以更深的内涵和更多的附加值，然而，其却不得不面对一次又一次的打击。 挣扎后、努力后、变革后、失望后、无奈后……格兰仕在2007年选择了回归。而回归后的格兰仕能行吗？[编者按]     

格兰仕变革——中国优秀民营企业总裁最缺乏的仍然是战略

格兰仕战术成功与战略失败：天下没有免费的午餐 最近几年国内价格战并没有降温，手机、汽车、家电仍然是价格战火热的地方，但细心的人注意到，在这场战斗中，我们听不到号称价格屠夫的“格兰仕”的声音了，相反，我们看到的反而是涨价的格兰仕，比如通过“光波微波炉”成为高端微波炉代名词的格兰仕，比如在进军空调后并不强调价格反而强调品质的格兰仕，比如在营销上强调合作与联盟的格兰仕。     

格兰仕集团运用的价格战策略的分析

<正> 1993年,当格兰仕集团进入微波炉行业时,微波炉的销售价格高达3000元以上,所以产品具有巨大的降价空间。凭借价格战,格兰仕集团3年后成为中国第一,2年后成为全球第一。如今,格兰仕集团在国内和国外市场的占有率分别达到70%和30%以上。综观微波炉市场风起云涌的变化,1997年是格兰仕成为行业老大的分水岭。在此之前,其优势并不明显。但是就在这一年,格兰仕继又掀起了持续几年的价格战。     

微波炉节里的事件营销

格兰仕为什么不惜重金来推广“微波炉节”这样一个带有很大公益性的活动？[编者按]     

关注制造企业服务化动向

制造企业在悄然转型2006年岁末,格兰仕和中央电视台宣布结成战略合作伙伴,结盟后第一个举措就是全力打造CCTV-2"美味中国·三人餐桌"微波美食节目。格兰仕此举为消费者如何用好微波炉提供了解决方案,改变了微波炉在消费者心目中"简单加热工具"的印象,在微波炉之上嫁接起教授新生活方式的服务内容。这个举措传递出几十年来凭"价格屠龙刀"横扫业内的微波炉巨头——格兰仕悄然"变脸"的信号:在微波炉产业链中开拓"新蓝海"——相关服务业,正成为格兰仕参与新一轮角逐的战略走向。其实,     

标准的缺失

微波炉行业硕果仅存的两位大佬，格兰仕和美的又较起劲来了。 只要在近期光顾国美、苏宁等卖场．就能看到美的微波炉的促销人员拿着印有”美的蒸汽式微波炉，由企业标准正式上升为国家标准”的宣传单页向过往的行人散发。     

格兰仕再造

在中国，能把单一产品做到世界第一的企业并不多。从做鸡毛掸子起家，到把微波炉做成世界第一，格兰仕集团董事长梁庆德向世界展示了一个顺德人的商业豪气和胆略。今天，当格兰仕与众多曾经辉煌的顺德企业一样，面对难以跨越的企业成长瓶颈，面对或先或后到来的“产业升级”大考，此时的商业实践，对梁庆德和他的儿子、格兰仕集团执行总裁梁昭贤的决策智慧，无疑是一次更为严峻的大考。     

关注制造企业服务化动向

<正>一、制造企业悄然在变2006年岁末,格兰仕和中央电视台宣布结成战略合作伙伴,结盟后第一个举措就是全力打造CCTV-2"美味中国·三人餐桌"微波美食节目。此举联手央视共同打造品牌栏目,格兰仕为消费者如何用好微波炉提供了解决方案,改变了微波炉在消费者心目中"简单加热工具"的印象,在微波炉之上嫁接起教授新生活方式的服务内容。进入2007年,格兰仕高标准着手建设的顺德容桂格兰仕工业园,一部分用于生产,另一部分已明确定位于发展与家电业有关的现代服务业。     

产业再造之惑

梁昭贤成为格兰任集团执行总裁，是在进入新世纪后的2000年6月。他是梁庆德唯一的儿子，格兰仕是家族企业，接班人非他莫属。在梁昭贤接班之时，国内微波炉市场在格兰仕的快速操纵下获得了消费大普及，已经提前进入定量市场。     

价格战的三大起因

降低成本的最有效的手段就是扩大规模，依靠规模降低成本。格兰仕扩大规模的战略就是通过降价来“创造”消费市场，让微波炉这一“贵族消费品”走入寻常老百姓家，使消费群体扩大千百倍，然后凭借市场规模使产品成本大幅降低，产品售价格也远低于同行，然后再进一步扩大规模，形成良性循环。     

微波炉：从两军对垒到三国演义

在2000年上半年之前的微波炉市场上，格兰仕和LG两个品牌雄视天下，两的市场份额占据了近90％之强，从某种程度上而言，微波炉整个市场就是这两之间的相互对垒和相互促进。但从2000年下半年开始，这一市场格局开始发生渐变，美的从众多的弱势品牌中脱颖而出，在2000年底，其市场占有率达到9．54％，进入品牌销售前三甲，而最具有市场冲击力和不可思议的是美的这种强颈销售势头一直持续到目前。虽然美的的市场份额还无法与格兰仕和LG相抗衡，但作为一个在1999年底才进入微波炉市场的品牌，在如此短的时间里取得如此不俗的业绩，的确让业内人士刮目相看。正是因为美的的进入，拉开了微波炉市场的三国演义。     

全球制造战略中的水思维

格兰仕紧临细滘河而立，这是一条珠江的支流，并不闻名，却常常能赢得从世界各地到访格兰仕的朋友夸赞。国外的朋友往往会情不自禁地称叹一声“Beauttiful”，国内的一些朋友则会作出诸如“好风水”的判断。站在格兰仕25年持续发展的立场上看，格兰仕似是坐拥了一块风水宝地。只有熟悉格兰仕历史的朋友才知道，二十多年前，这块风水宝地不过是一片杂草丛生的滩涂地。     

鏖兵海外——格兰仕出海谋“蝶变”

就像格兰仕的产品遍布全球一样．入得格兰仕的大门，记的思维也不由得国际化起来。这不能不说是格兰仕“OEM”（为国外品牌贴牌生产）出海方式成功的魔力。在2003年，格兰仕海外出口总额达5亿多美元，无论是绝对值还是占其总销售额40％多的比例．这两个数字都足以令人惊讶。但笔很快就将这种惊讶归结为一种“内陆式思维”的惊讶。因为在广东沿海．在格兰仕所在地顺德．靠“OEM”创造出海奇迹的大有人在．且使得“OEM”成了许多企业走出国门挣外汇的“葵花宝典”。     

策略四：员工本地化——格兰仕：本地化就是全球化

虽然在国内市场，格兰仕和其它家电企业，进入到了业绩僵持阶段，但是在海外市场，和往年一样，格兰仕无疑取得了很大的成功。根据格兰仕方面提供的数字，2006年格兰仕集团全年实现营收180亿人民币，其中，仅海外销售收入达到了10亿美元，同比增长了14％，无论是从销售收入还是增长比例上都超越了负责国内市场营销的格兰仕中国营销总公司。难怪有业内人士调侃式评价格兰仕：“内战外行，外战内行”。     

格兰仕做空调

寒风尚簌簌，2002年的空调大战已经展开，始作俑者－格兰仕。向来以“价格屠夫”著称的格兰仕这次操“刀”面对的是高端空调市场，手段依然照旧，喷涂（A1系列）空调全线降价，平均降幅近30％，其中一款1．5匹分体畅销机（KF－33GW／A1－2）净降价1055元。这是格兰仕第一次在空调领域举起价格屠刀。